Entwicklungsziele für Teams

Für die Motivation und den Einsatz macht es einen großen Unterschied, ob man einfach Geld verdienen muss oder ob man einen wichtigen Beitrag für sich, den Arbeitgeber, Andere oder die Gesellschaft leistet.

Die Motivationsforschung hat gezeigt, dass bei anspruchsvoller Arbeit der Anreiz über Geld und Status nicht dauerhaft wirksam ist, sondern sich eher schädlich auswirkt.

Ein wichtiger Beweggrund für die Arbeit hat eine eindeutig positive Wirkung auf die Motivation und das sogar langfristig.

Ein Forscherteam, das einen Impfstoff gegen Covid-19 entwickelt, tut dies nicht um dem Unternehmen und damit den Aktionären eine gigantische Gewinnmöglichkeit zu erschließen. Die Forscher tun es, damit diese Krankheit nicht länger das öffentliche Leben einschränkt und bestimmt. 

Nicht alle Teams arbeiten an solch einem bedeutungsvollen Ziel, aber nur einen Geschäftsprozess zu befriedigen ist nicht motivierend.

Was auch immer wir tun - für die Teamentwicklung ist entscheidend, ob die Ziele für die Teammitglieder Bedeutung haben. Damit nicht alle verschiedene Ziele verfolgen, müssen die Ziele im Team bekannt sein und gleichartig interpretiert werden.

Ist der Daseinszweck des Teams gefunden, dann kann das Team eigenständig handeln ohne dass dies chaotisch oder egoistisch wird. Das Team fokussiert die Aufmerksamkeit und Energie dort, wo es den größten Effekt für die gemeinsame Zielsetzung hat. Die Führungskraft muss nicht mehr permanent ermahnen und eingreifen, das Team weiß auf was es ankommt: mit der einfachsten Lösung sinnvolle Dinge tun und Kunden zufrieden stellen.

Bedeutsamkeit wird individuelle bewertet, aber für das Team als Ganzes betrachtet. Dabei kann nicht vorausgesetzt werden, dass jedes Teammitglied in diesem Team seine Sinnerfüllung findet, das ist auch nicht notwendig. Das Vorhaben darf zumindest nicht gegen die persönlichen Werte seiner Teammitglieder sprechen.

Während die Bedeutsamkeit eher als Motivationsfaktor wirkt, erzeugt fehlende Kompetenz eher Demotivation.

Eine hohe Kompetenz erleben Teammitglieder bei Arbeitsaufgaben, von denen sie glauben sie bewältigen zu können und die sie zu einem gewissen Grad herausfordern.

Wenn Aufgaben und Kompetenzen zueinander passen, das läuft die Arbeit geräuschlos ab. Eine leichte Über- oder Unterforderung nehmen die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne weitere Konsequenzen hin.

Wir die Überforderung jedoch im größer, dann führt sie irgendwann zu einer Erschöpfungsdepression ("Burnout"). Das gleiche kann bei permanenter Unterforderung passieren, dann kommen Zweifel an den eigenen Fähigkeit bis zur erlernten Hilflosigkeit - diese Form der Depression nennt man "Boreout".

Wenn Menschen nicht daran glauben eine Aufgaben zu schaffen, dann werden sie ihre Energie für die Aufgabe auf das notwendige Minimum beschränken. Warum sollte man auch Energie für Aufgaben verschwenden, die ohnehin nicht zu schaffen sind. Bei Unterforderung wird man ebenfalls wenig Energie einsetzen, weil dies für die Herausforderung nicht notwendig erscheint.

Ein Team fand in einem Workshop unerwartet heraus, dass ausgerechnet die studentische Hilfskraft die Muttersprache des Kunden beherrschte. Danach konnte das die Team die Kommunikation umgestalten und schließlich waren Kunde, Teammitglieder und nicht zuletzt der Student zufriedener mit der Zusammenarbeit.

Nicht immer ist die vorhandene Arbeitsaufteilung ideal für den Einsatz der vorhandenen Kompetenzen oder die Interessen neue Kompetenzen zu entwicklen. Oft liegt die Lösung in einer neuen Verteilung von Aufgaben und Verantwortung, teilweise ist aber das hinzuführen von Kompetenzen von außen notwendig.

Menschen können unglaubliche Energie für Dinge aufbringen, die sie erledigen wollen.

Wird uns Arbeit oder Vorgehen auferlegt, dann wird ein Teil der Energie für Gedanken benötigt, wie wir dem Zwang entkommen können. Je mehr wir uns bei der Arbeit selbst bestimmen können, desto konzentrierter arbeiten wir für die Erledigung der Arbeit.

Nur weil das Team aus der Perspektive der Führungskraft selbstbestimmt ist, müssen das noch lange nicht alle Teammitglieder so empfinden. So manches selbstorganisiertes Team entpuppt sich aus der Nähe als eine Autokratie, in der ein kleiner Diktator das Machtvakuum für die Umsetzung seiner Führungsfantasien genutzt hat.

Oftmals sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dankbar, wenn eine starke Persönlichkeit aus den eigenen Reihen in die Lücke der Führungskraft springt. Doch geht diese Symbiose zu Lasten der Teamergebnisse, die stark von der neuen Ersatz-Führungskraft limitiert werden. Wenn alle Teammitglied ihre Idee, Gedanken, Lösungsvorschläge zur Verfügung stellen, dann schöpft das Team aus einer viel größeren Denkleistung.

Das Ziel der Teamentwicklung kann also nur lauten, die Selbstbestimmung aller Teammitglied zu entwickeln und zu entfachen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihre Arbeit weitgehend selbst bestimmen können sind überdurchschnittlich motiviert und bereit zusätzliche Aufgaben oder Überstunden zu erbringen - und das ohne Einbußen der Zufriedenheit!

Einfluss bedeutet, dass Teammitglieder daran glauben, dass ihr Verhalten und ihre Leistung Auswirkung auf ihre Umgebung hat.

Einfluss ist das Gegenteil von Hilflosigkeit. Wenn wichtige Ergebnisse der Arbeit nicht von Mitarbeiter bestimmt werden können, weil sie keinen Einfluss haben, dann fühlen sie sich ohnmächtig. Wenn Mitarbeiter im Laufe der Zeit immer wieder lernen, dass sie in ihrem Umfeld nichts ausrichten können, dann werden sie dies auch dann glauben, wenn ihnen alle Einflussmöglichkeiten zur Verfügung stehen.

Eine Führungskraft wollte ihrem Team komplett selbst überlassen, wie sie das Teamziel erreichen wollen. Es fehlte nicht an Kompetenz, dennoch war das Team nicht in der Lage sich zu organisieren - alle warteten darauf, das ein Anderer den ersten Schritt machte. Für die Führungskraft war es eine frustrierende Erfahrung, weil sie glaubte das Team maximal empowered zu haben und das Team dies jedoch völlig anders bewertete.

Das Beispiel zeigt, dass die subjektive Bewertung der Einflussmöglichkeiten und nicht eine "objektive" Bewertung der Einflussmöglichkeiten für die Wirkung entscheidend ist. Eine erlernte Hilflosigkeit verhindert tätig zu werden und sich für das Team zu engagieren.

Das Ziel der Teamentwicklung ist also nicht nur formale Entscheidungsbefugnis auf das Team zu übertragen, sondern auch dafür zu sorgen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Einflussmöglichkeiten schrittweise ausdehnen.

Bei besonders hohem Vertrauen im Team decken Teammitglieder Verwundbarkeit auf, können Schwächen und schwierige Fragen offen ansprechen, um Hilfe bitten und im Team Risiken eingehen, ohne sich in Verlegenheit zu bringen.

Teammitglieder müssen nicht ihre eigenen Leistungen herausstellen, im Team werden gute Leistungen gesehen und anerkannt. Im Team darf jeder darauf vertrauen, dass gute Leistungen gesehen und anerkannt werden, und Leistungsdefizite vom Team nicht einfach hingenommen werden. Das Team erwartet von allen Teammitgliedern, dass diese ihre beste Leistung einbringen.

In der Zusammenarbeit im Team ist es wichtig, dass sich jeder darauf verlassen kann, dass die Teamkollegen ihre Zusagen einhalten.

Team-Mitglieder müssen sich aufeinander verlassen können. Jeder muss jederzeit wissen, wie Aufgaben- und Rollenverteilung im Team organisiert sind und darauf vertrauen können, dass keine abweichenden Ziele verfolgt werden. Verantwortung kann verteilt oder kollektiv getragen werden, dies muss jedoch allen eindeutig klar sein.

Jedes Teammitglied muss die Aufgaben der anderen Teammitglieder kennen und verlässt sich auf deren Beiträge. Die Erwartungen und Entscheidungsbefugnisse werden regelmäßig im Team geklärt.

Mangelnde Transparenz in Kombination mit Unzuverlässigkeit kostet jedes Team den Erfolg. Daher ist Verlässlichkeit eine zwingende Voraussetzung für ein erfolgreiches PowerTeam. Verlässlichkeit entsteht dadurch, dass sich das Team regelmäßig mit Erwartungen auseinandersetzt. Das Team ist keine Wohlfühlumgebung, in der sich alle dauernd auf die Schulter klopfen, denn Leistungsdefizite werden vom Team nicht hingenommen.

Es ist wichtig, dass Ziele, Rollen, Vorgehen, Meeting und Pläne aus der Perspektive des Teams optimiert werden und für alle Teammitglieder verständlich sind, nur so werden jedem Einzelnen die notwendigen Aufgaben klar. Es geht darum Strukturen zu finden, die dabei helfen, dass das Team die beste Leistung erbringen kann.

TEAM  bedeutet nicht  Toll Ein Anderer Macht's

In PowerTeams bleibt Verantwortung nicht ungeklärt, damit Teammitglieder ihrer Verantwortung gerecht werden können, ist Verantwortung transparent und lückenlos im Team geklärt. Klare Zuständigkeiten machen erst handlungsfähig, weil sonst Aufgaben mehrfach oder gar nicht angegangen werden.

Arbeit kann (und soll) innerhalb des Teams verteilt werden, dabei kann Verantwortung verteilt oder kollektiv getragen werden. Für die Ergebnisse ist immer das gesamte CoRe-Team verantwortlich. Im Innenverhältnis macht das Team seine Mitglieder verantwortlich - nach außen tragen sie die Verantwortung kollektiv.

Üblicherweise wird die Arbeit durch die Führungskraft im Team verteilt, selbstorganisierte Team regeln das untereinander. Dazu müssen neue Besprechungsformate eingeführt und gelebt werden, die klassische Teams nicht haben. Wenn diese Prozesse akzeptiert sind und die Anwendung wie selbstverständlich abläuft, dann liegt der Fokus nicht auf Verfahrensfragen, sondern auf den eigentlichen Arbeitsinhalten.

Es lohnt sich also einmal in die Klärung der Prozesse zu investieren, um dann die gesamte Arbeitskraft auf die Produkte zu verwenden, die alle Kunden lieben.