Hinter jedem Erfolg steht ein Team.

Das Baum-Modell

Es gibt viele Websites, die du besuchen könntest und viele Blogs, die du lesen könntest. Warum also solltest du deine Zeit hier auf peter-klar.de verbringen, anstatt da draußen, wo Hype, Ablenkung und große Versprechen locken?

Warum schreibe ich nicht über Agilität, wie alle anderen?

Die agile New-Work Welle ist noch im vollem Gange. Alle sprechen davon und jeder muss mitmachen.

Doch warum? Agilität ist doch kein Selbstzweck. Damit sich die Investition in agile Zusammenarbeit lohnt, muss da schon mehr dahinterstecken. Doch viele Berater, Trainer und Coaches haben überhaupt kein klares Bild von Agilität. Was ist das überhaupt? Mir konnte noch niemand eine knappe, präzise und verständliche Antwort darauf geben.

Wenn du meine Seiten so anschaust, wird dir auffallen, dass ich das Wort "agil" und "Agilität" eher vermeide. Das liegt daran, dass ich nicht zu dem Hype und der allgemeinen Desinformation beitragen möchte.

Agilität hat zwei Komponenten

Agilität besteht für mich aus zwei wichtigen Bestandteilen:

  1. Kurze Lernschleifen, in die Kunden eingebunden sind.
    Bestimmt hast du den Spruch "fail fast, learn fast" schon gehört. Hier geht es darum bei komplexeren Aufgaben immer wieder den Kunden zur Orientierung einzubinden. Statt wochenlang in verschlossenen Räumen zu brüten, werden Teilergebnisse mit Kunden ausprobiert und dann der nächste Schritt gewagt. Dadurch investiert man nicht zu viel Zeit und Geld in eine Lösung, die sich als Flop herausstellt.
  2. Selbstorganisation im Team
    Der zweite Bestandteil bedeutet, dass Entscheidungen innerhalb des Teams getroffen werden. Damit sind auch die Entscheidungen über das Produkt gemeint, aber vor allem auch über die Aufteilung der Arbeit, die Arbeitsabläufe, die verwendeten Werkzeuge usw. In einer Arbeitswelt, in der Führungskräfte weniger Fachexpertise haben, als ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter macht es keinen Sinn mehr, wenn Führungskräfte versuchen die Arbeit im Team zu regeln!

Diese beiden Bestandteile haben bei der Software-Entwicklung und später auch in andere Bereichen für viele Erfolge gesorgt.

Jede agile Methode wird keinen Effekt bringen oder einfach nicht funktionieren, wenn diese beiden Bestandteile nicht beachtet werden.

Die Lernschleifen kann man recht gut über Abläufe, Prozesse, Methoden greifen. Die Einführung ist daher strukturiert möglich und läßt sich leicht beobachten und korrigieren. Das ist der einfachere Teil der Agilität.

Doch Selbstorganisation und kollektive Verantwortung eines Teams ist nicht so einfach zu erreichen.

Herausforderung Selbstorganisation

Ein Glaubenssatz von vielen Führungskräfte ist, dass Selbstorganisation sich ergibt, wenn sie ihre Führungsarbeit einstellen. Doch sie werden immer enttäuscht von ihren Teams - die Selbstorganisation, die sich aus ihrem Rückzug ergibt, ähnelte eher einer Autokratie durch eine andere Person aus dem Team oder war einfach nur chaotisch und ineffizient.

Teamentwicklung 

Doch wie entwickelt man ein Team zur Selbstorganisation? Unter Teamentwicklung stellen sich die meisten Führungskräfte vor, dass man eine gemeinsame Teamaktivität durchführt: Grillen, Wandern, Bowlen, Ausflüge, Hüttenübernachtung, Kochen, etc.

Die Teammitglieder mögen die angenehmen Aktivitäten natürlich. Doch im Ernst, nach einem Kochabend soll das Team selbstorganisierter sein? Ich weiß nicht.

Selbstorganisation erfordert ein anderes Miteinander im Team (Sozialverhalten). Doch haben wir dieses Sozialverhalten nicht gelernt. In der Schule, Ausbildung und Studium geht es immer um individuelle Arbeit. Selten wird in der Gruppe gearbeitet, wo es wirklich auf das Gruppenresultat ankommt. So erhält am Ende doch jeder eine individuelle Bewertung.

Teamentwicklung ist also ein Prozess, im dem Teammitglied das Sozialverhalten für gemeinsam getragene Verantwortung lernen und üben.

Natürlich kann man auch mit gemeinsamen Aktivitäten neues Sozialverhalten ausprobieren. Doch zeigen Untersuchungen, dass diese sich ohne professionelles Coaching nicht in den Arbeitsalltag übertragen. 

Der große Vorteil einer Hierarchie besteht darin, dass sie mit einer einfachen Regel auskommt: Ober sticht Unter. Damit ist alles geregelt.

Wir sind diese Einfachheit gewohnt, sie ist im Arbeitsrecht als "Direktionsrecht" definiert und verankert. Zahllose Urteile bestätigen und legen diese Regel in konkreten Fällen aus. Niemand muss einem neuen Mitarbeiter erklären was ein "Chef" ist und welche Rechte er hat. Es reicht, wenn neue Mitarbeiter wissen "das ist unser Chef" - der Rest ist klar: der Chef trifft die Entscheidungen, ich tue was er mir aufträgt.

Diese Klarheit verlassen wir, wenn wir von einer Hierarchie zur Selbstorganisation kommen wollen. "Das Team entscheidet" klingt einfach, doch wie macht es das? In einer Mehrheitswahl? Geheim oder offen? Gibt es eine Aussprach zuvor und wie werden die Redeanteile verteilt? Dabei ist es nicht so wichtig, wie die Antworten auf diese Fragen ausfallen. Viel wichtiger ist das Bewusstsein, dass wir im Team für Klarheit sorgen müssen und keine Fragen offen bleiben.

Also wenn du immer noch daran glaubst, dass lustige Teamaktivitäten dein Team voranbringen, dann möchte ich dich nicht aufhalten. Dann fängst du mit meinen Inhalten nichts an: gehe jetzt auf YouTube und suche dir dort nette Anregungen.


Du bist noch da? Das bedeutet, dass du mehr brauchst als nur lustige Teamevents. Für dich sind meine Inhalte gemacht.

Es gibt sieben Entwicklungsziele, die du mit deinem Team angehen solltest. Die Inhalte sind nach diesen sieben Entwicklungsfeldern kategorisiert. Diese möchte ich nun kurz erläutern.

Das Baummodell

Die sieben Entwicklungsfelder machen aus deinem Team einen starken Baum:

Baum

Team

Blätterwerk

Das ist der sichtbarste Teil des Baums, er steht für das individuell empfundene Empowerment der Teammitglieder (psychologisches Empowerment). In zahlreichen wissenschaftlichen Untersuchungen wurde der positive Effekt des psychologischen Empowerments auf die Zufriedenheit und Motivation bei der Arbeit nachgewiesen. Die Einflüssen sind deutlich signifikanter als eine schicke Arbeitsumgebung (mit tollen Möbeln, Tischkicker, etc.).

Stamm

Der Stamm gibt dem Baum Struktur und macht ihn stabil, trotz seiner Höhe. Der Stamm verbindet die Individuen mit den anderen Teammitgliedern. Team erhalten Stabilität bei der Arbeit durch Team-Prozesse, die wie auf Autopilot laufen, und die regelmäßige Klärung der Zuständigkeiten bei der Zusammenarbeit.

Wurzel

Die Wurzeln des Baums bleiben uns verborgen. So ist es auch mit den Dingen, die im Team ihren Zusammenhalt beeinflussen. Es sind sehr viele Aspekte, die zu Verlässlichkeit und zu psychologischer Sicherheit führen. Es reicht eben nicht, dass es allen Teammitgliedern einzeln gut geht. Das Team bildet eine ganz eigene Dynamik aus, die für die Teamleistung entscheidend ist.

Alle sieben Entwicklungsziele sind wichtig, es gibt also keine Rangfolge nach ihrer Wichtigkeit. Typischerweise adressiert man immer das Entwicklungsziel, in dem das Team den größten Bedarf sieht.

Während viele Führungskräfte vor allem auf die Struktur und Klarheit schauen, liegt der größte Bedarf häufig bei den anderen Entwicklungszielen.

Relevant

Entwicklungsziel Bedeutsamkeit

Für die Motivation und den Einsatz macht es einen großen Unterschied, ob man einfach Geld verdienen muss oder ob man einen wichtigen Beitrag für sich, den Arbeitgeber, Andere oder die Gesellschaft leistet.

Die Motivationsforschung hat gezeigt, dass bei anspruchsvoller Arbeit der Anreiz über Geld und Status nicht dauerhaft wirksam ist, sondern sich eher schädlich auswirkt.

Ein wichtiger Beweggrund für die Arbeit hat eine eindeutig positive Wirkung auf die Motivation und das sogar langfristig.

Ein Forscherteam, das einen Impfstoff gegen Covid-19 entwickelt, tut dies nicht um dem Unternehmen und damit den Aktionären eine gigantische Gewinnmöglichkeit zu erschließen. Die Forscher tun es, damit diese Krankheit nicht länger das öffentliche Leben einschränkt und bestimmt. 

Nicht alle Teams arbeiten an solch einem bedeutungsvollen Ziel, aber nur einen Geschäftsprozess zu befriedigen ist nicht motivierend.

Was auch immer wir tun - für die Teamentwicklung ist entscheidend, ob die Ziele für die Teammitglieder Bedeutung haben. Damit nicht alle verschiedene Ziele verfolgen, müssen die Ziele im Team bekannt sein und gleichartig interpretiert werden.

Ist der Daseinszweck des Teams gefunden, dann kann das Team eigenständig handeln ohne dass dies chaotisch oder egoistisch wird. Das Team fokussiert die Aufmerksamkeit und Energie dort, wo es den größten Effekt für die gemeinsame Zielsetzung hat. Die Führungskraft muss nicht mehr permanent ermahnen und eingreifen, das Team weiß auf was es ankommt: mit der einfachsten Lösung sinnvolle Dinge tun und Kunden zufrieden stellen.

Bedeutsamkeit wird individuelle bewertet, aber für das Team als Ganzes betrachtet. Dabei kann nicht vorausgesetzt werden, dass jedes Teammitglied in diesem Team seine Sinnerfüllung findet, das ist auch nicht notwendig. Das Vorhaben darf zumindest nicht gegen die persönlichen Werte seiner Teammitglieder sprechen.

Entwicklungsziel Kompetenz

Während die Bedeutsamkeit eher als Motivationsfaktor wirkt, erzeugt fehlende Kompetenz eher Demotivation.

Eine hohe Kompetenz erleben Teammitglieder bei Arbeitsaufgaben, von denen sie glauben sie bewältigen zu können und die sie zu einem gewissen Grad herausfordern.

Wenn Aufgaben und Kompetenzen zueinander passen, das läuft die Arbeit geräuschlos ab. Eine leichte Über- oder Unterforderung nehmen die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne weitere Konsequenzen hin.

Wir die Überforderung jedoch im größer, dann führt sie irgendwann zu einer Erschöpfungsdepression ("Burnout"). Das gleiche kann bei permanenter Unterforderung passieren, dann kommen Zweifel an den eigenen Fähigkeit bis zur erlernten Hilflosigkeit - diese Form der Depression nennt man "Boreout".

Wenn Menschen nicht daran glauben eine Aufgaben zu schaffen, dann werden sie ihre Energie für die Aufgabe auf das notwendige Minimum beschränken. Warum sollte man auch Energie für Aufgaben verschwenden, die ohnehin nicht zu schaffen sind. Bei Unterforderung wird man ebenfalls wenig Energie einsetzen, weil dies für die Herausforderung nicht notwendig erscheint.

Ein Team fand in einem Workshop unerwartet heraus, dass ausgerechnet die studentische Hilfskraft die Muttersprache des Kunden beherrschte. Danach konnte das die Team die Kommunikation umgestalten und schließlich waren Kunde, Teammitglieder und nicht zuletzt der Student zufriedener mit der Zusammenarbeit.

Nicht immer ist die vorhandene Arbeitsaufteilung ideal für den Einsatz der vorhandenen Kompetenzen oder die Interessen neue Kompetenzen zu entwicklen. Oft liegt die Lösung in einer neuen Verteilung von Aufgaben und Verantwortung, teilweise ist aber das hinzuführen von Kompetenzen von außen notwendig.

Entwicklungsziel Selbstbestimmung

Menschen können unglaubliche Energie für Dinge aufbringen, die sie erledigen wollen.

Wird uns Arbeit oder Vorgehen auferlegt, dann wird ein Teil der Energie für Gedanken benötigt, wie wir dem Zwang entkommen können. Je mehr wir uns bei der Arbeit selbst bestimmen können, desto konzentrierter arbeiten wir für die Erledigung der Arbeit.

Nur weil das Team aus der Perspektive der Führungskraft selbstbestimmt ist, müssen das noch lange nicht alle Teammitglieder so empfinden. So manches selbstorganisiertes Team entpuppt sich aus der Nähe als eine Autokratie, in der ein kleiner Diktator das Machtvakuum für die Umsetzung seiner Führungsfantasien genutzt hat.

Oftmals sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dankbar, wenn eine starke Persönlichkeit aus den eigenen Reihen in die Lücke der Führungskraft springt. Doch geht diese Symbiose zu Lasten der Teamergebnisse, die stark von der neuen Ersatz-Führungskraft limitiert werden. Wenn alle Teammitglied ihre Idee, Gedanken, Lösungsvorschläge zur Verfügung stellen, dann schöpft das Team aus einer viel größeren Denkleistung.

Das Ziel der Teamentwicklung kann also nur lauten, die Selbstbestimmung aller Teammitglied zu entwickeln und zu entfachen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihre Arbeit weitgehend selbst bestimmen können sind überdurchschnittlich motiviert und bereit zusätzliche Aufgaben oder Überstunden zu erbringen - und das ohne Einbußen der Zufriedenheit!

Entwicklungsziel Einfluss

Einfluss bedeutet, dass Teammitglieder daran glauben, dass ihr Verhalten und ihre Leistung Auswirkung auf ihre Umgebung hat.

Einfluss ist das Gegenteil von Hilflosigkeit. Wenn wichtige Ergebnisse der Arbeit nicht von Mitarbeiter bestimmt werden können, weil sie keinen Einfluss haben, dann fühlen sie sich ohnmächtig. Wenn Mitarbeiter im Laufe der Zeit immer wieder lernen, dass sie in ihrem Umfeld nichts ausrichten können, dann werden sie dies auch dann glauben, wenn ihnen alle Einflussmöglichkeiten zur Verfügung stehen.

Eine Führungskraft wollte ihrem Team komplett selbst überlassen, wie sie das Teamziel erreichen wollen. Es fehlte nicht an Kompetenz, dennoch war das Team nicht in der Lage sich zu organisieren - alle warteten darauf, das ein Anderer den ersten Schritt machte. Für die Führungskraft war es eine frustrierende Erfahrung, weil sie glaubte das Team maximal empowered zu haben und das Team dies jedoch völlig anders bewertete.

Das Beispiel zeigt, dass die subjektive Bewertung der Einflussmöglichkeiten und nicht eine "objektive" Bewertung der Einflussmöglichkeiten für die Wirkung entscheidend ist. Eine erlernte Hilflosigkeit verhindert tätig zu werden und sich für das Team zu engagieren.

Das Ziel der Teamentwicklung ist also nicht nur formale Entscheidungsbefugnis auf das Team zu übertragen, sondern auch dafür zu sorgen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Einflussmöglichkeiten schrittweise ausdehnen.

Entwicklungsziel psychologische Sicherheit

Bei besonders hohem Vertrauen im Team decken Teammitglieder Verwundbarkeit auf, können Schwächen und schwierige Fragen offen ansprechen, um Hilfe bitten und im Team Risiken eingehen, ohne sich in Verlegenheit zu bringen.

Teammitglieder müssen nicht ihre eigenen Leistungen herausstellen, im Team werden gute Leistungen gesehen und anerkannt. Im Team darf jeder darauf vertrauen, dass gute Leistungen gesehen und anerkannt werden, und Leistungsdefizite vom Team nicht einfach hingenommen werden. Das Team erwartet von allen Teammitgliedern, dass diese ihre beste Leistung einbringen.

Entwicklungsziel Verlässlichkeit

In der Zusammenarbeit im Team ist es wichtig, dass sich jeder darauf verlassen kann, dass die Teamkollegen ihre Zusagen einhalten.

Team-Mitglieder müssen sich aufeinander verlassen können. Jeder muss jederzeit wissen, wie Aufgaben- und Rollenverteilung im Team organisiert sind und darauf vertrauen können, dass keine abweichenden Ziele verfolgt werden. Verantwortung kann verteilt oder kollektiv getragen werden, dies muss jedoch allen eindeutig klar sein.

Jedes Teammitglied muss die Aufgaben der anderen Teammitglieder kennen und verlässt sich auf deren Beiträge. Die Erwartungen und Entscheidungsbefugnisse werden regelmäßig im Team geklärt.

Mangelnde Transparenz in Kombination mit Unzuverlässigkeit kostet jedes Team den Erfolg. Daher ist Verlässlichkeit eine zwingende Voraussetzung für ein erfolgreiches PowerTeam. Verlässlichkeit entsteht dadurch, dass sich das Team regelmäßig mit Erwartungen auseinandersetzt. Das Team ist keine Wohlfühlumgebung, in der sich alle dauernd auf die Schulter klopfen, denn Leistungsdefizite werden vom Team nicht hingenommen.

Zusammenarbeit

Entwicklungsziel Struktur und Klarheit

Es ist wichtig, dass Ziele, Rollen, Vorgehen, Meeting und Pläne aus der Perspektive des Teams optimiert werden und für alle Teammitglieder verständlich sind, nur so werden jedem Einzelnen die notwendigen Aufgaben klar. Es geht darum Strukturen zu finden, die dabei helfen, dass das Team die beste Leistung erbringen kann.

TEAM  bedeutet nicht  Toll Ein Anderer Macht's

In PowerTeams bleibt Verantwortung nicht ungeklärt, damit Teammitglieder ihrer Verantwortung gerecht werden können, ist Verantwortung transparent und lückenlos im Team geklärt. Klare Zuständigkeiten machen erst handlungsfähig, weil sonst Aufgaben mehrfach oder gar nicht angegangen werden.

Arbeit kann (und soll) innerhalb des Teams verteilt werden, dabei kann Verantwortung verteilt oder kollektiv getragen werden. Für die Ergebnisse ist immer das gesamte CoRe-Team verantwortlich. Im Innenverhältnis macht das Team seine Mitglieder verantwortlich - nach außen tragen sie die Verantwortung kollektiv.

Üblicherweise wird die Arbeit durch die Führungskraft im Team verteilt, selbstorganisierte Team regeln das untereinander. Dazu müssen neue Besprechungsformate eingeführt und gelebt werden, die klassische Teams nicht haben. Wenn diese Prozesse akzeptiert sind und die Anwendung wie selbstverständlich abläuft, dann liegt der Fokus nicht auf Verfahrensfragen, sondern auf den eigentlichen Arbeitsinhalten.

Es lohnt sich also einmal in die Klärung der Prozesse zu investieren, um dann die gesamte Arbeitskraft auf die Produkte zu verwenden, die alle Kunden lieben.


Zusammenfassung

Zusammengefasst sind die sieben Entwicklungsziele:

Icon

Entwicklungsziel

Kurzfassung

Relevant

Nur wenn die Ziele des Teams und die verschiedenen Motive der Teammitglied bekannt sind kann das Team an einem Strang ziehen.

Eine hohe Kompetenz erleben Teammitglieder bei Arbeitsaufgaben, von denen sie glauben sie bewältigen zu können und die sie zu einem gewissen Grad herausfordern.

Je mehr wir uns bei der Arbeit selbst bestimmen können, desto konzentrierter arbeiten wir für die Erledigung der Arbeit.

Einfluss bedeutet, dass Teammitglieder daran glauben, dass ihr Verhalten und ihre Leistung Auswirkung auf ihre Umgebung hat.

Wenn sich alle Teammitglieder sicher fühlen zwischenmenschliche Risiken einzugehen, ist es dem Team möglich mehr zu erreichen als nur die Summe der Einzelleistungen.

In der Zusammenarbeit im Team ist es wichtig, dass sich jeder darauf verlassen kann, dass die Teamkollegen ihre Zusagen einhalten.

Zusammenarbeit

Jeder Mitarbeiter muss wissen, was von ihm erwartet wird und wie er diese Erwartungen erfüllen kann. Es geht darum Strukturen zu finden, damit das Team die beste Leistung erbringen kann.

Diese sieben Ziele zu verbessern, ist der notwendige und sinnvollste Ansatz um zu erfolgreichen PowerTeams zu kommen. Der Ansatz garantiert keine schnellen Erfolge, aber eine dauerhaft erfolgreiche Zusammenarbeit.

Darauf habe ich mich in meinen Team-Entwicklungen als Organisationsentwickler konzentriert, und ich führe meinen Erfolg darauf zurück, dass ich diese Entwicklungsziele beachte. 

Wenn du mehr darüber erfahren willst und denkst, dass dies der richtige Weg ist, dein Team zu entwickeln, dann bist du hier auf https://peter-klar.de genau richtig.

Peter Klar
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