März 26

Wichtige Rollen werden bei OKR häufig übersehen

#3 Kläre Strukturen der Zusammenarbeit

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Wenn man über OKR (Objektives und Key Results) ließt, dann kommt man schnell auf eine Spezialisten-Rolle, den OKR Coach, die man dafür braucht. Dabei ist OKR doch keine Einzelveranstaltung, warum schreibt keiner etwas über die anderen Rollen, die man braucht um OKR erfolgreich zu machen!

Welche Rollen gibt es bei OKR? Neben dem OKR Coach (auch Ambassador, Champion, Expert, Manager oder Master genannt), braucht es mindestens noch das OKR-Team, die Führungskraft und die Zuständigen für die Key-Result-Messung. Gemeinsam sorgen diese Rollen für die erfolgreiche Durchführung der OKR-Methode.

Dabei reicht es nicht einfach diese Rollen zu benennen, die Bestzungen der Rollen müssen einige wichtige Aspekte in ihren Rollen beachten. Nachfolgend gehe ich darauf ein, welche Aufgaben diese Rollen in der OKR-Methode übernehmen.

Die Rolle der Führungskraft in der OKR-Methode

Die Führungskraft macht den Anfang meiner kleinen Rollen-Parade. Aus gutem Grund, denn ohne die Unterstützung durch die Führungskraft ist die Einführung der OKR-Methode zum scheitern verurteilt.

Leider läßt sich diese Rolle weniger durch Abläufe und Verantwortlichkeiten beschreiben, als vielmehr durch eine passende Haltung.

Eine Führungskraft, die ihre Aufgabe allein darin sieht, den Laden operativ am Laufen zu halten, wird mit OKRs nichts anfangen können.

Weil OKRs kein praktisches Steuerungsinstrument für das operative Tagesgeschäft ist, sondern sich für die Transformation der Organisation anbietet. Eine Führungskraft, die eine solche Transformation nicht beabsichtig oder ihr keine Aufmerksamkeit schenken mag, wird OKRs nicht wirklich verstehen und unterstützen. Eigentlich sind es zwei Anforderungen:

  • die Führungskraft fordert eine Veränderung der eigenen Organisation und
  • diese Veränderung ist Chefsache

Es ist wichtig, dass sich die Führungskraft auf den agilen Charakter der OKR-Methode einläßt.

Führungskräfte tendierend dazu Dutzende Ergebnisse einzufordern und eine Vielzahl von Aktivitäten anzustoßen. Es fällt diesen Führungskräfte sehr schwer, einen Schwerpunkt zu definieren und sich auf wenige Aspekte zu fokussieren.

Hier soll die Befristung des OKR-Sets helfen. Die Fokussierung gilt zunächst nur für einen relativ kurzen Zeitraum (ca. 3 Monate). Am Ende des Raumraums kann man diesen Fokus neu setzen.

Es braucht also die Überzeugung, dass diese Fokus jetzt am Wichtigsten ist und das Vertrauen, die Organisation das Tagesgeschäft und andere wichtige Aspekte nicht vernachlässigen oder ignorieren wird. Wenn eine Ärztin, dem Patienten rät auf die Ernährung zu achten, darf sie darauf vertrauen, dass der Patient weiterhin Atmen und Trinken wird.

Die Führungskraft lädt ihre Organisation zur Beteiligung ein und gibt nicht die Arbeit vor.

Bei den OKRs geht es darum die Organisation mit Problemstellungen herauszufordern. Es ist keine Methode um Arbeit zu definieren und zu verteilen.

Gerade die Objektives sollen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivierend und herausfordernd sein. Die Key Results konkretisieren, woran man die Zielerreichung gut erkennen kann. Im besten Fall lassen Objektives und Key Results den Lösungsweg komplett offen.

Die Führungskraft braucht also die Offenheit für neue Lösungen und das Vertrauen in die eigene Organisation, dass diese einen guten Lösungsweg finden wird.

Die Rolle des Teams in der OKR-Methode

Das OKR-Set wird im Team erarbeitet und von diesem getragen.

Ein „Team“, das nicht gewohnt ist, für etwas die kollektive Verantwortung zu übernehmen, wird die OKRs schnell zum scheitern bringen.

Das Team kann bei in der Ausarbeitung der Objektives und Key Results durchaus unterschiedlicher Meinung sein und Konflikte bei der Suche nach der besten Lösung für das Team austragen.

Am Ende soll jedes Teammitglied zu 100% hinter jedem Objective und zu 100% hinter jedem Key Result stehen!

Das macht ein gutes Team aus: keine(r) versteckt sich hinter dem Team „ich stehe hinter dem Ergebnis, wenn es alle anderen auch tun“ oder fühlt sich nur für seinen Teil verantwortlich „für mich gelten nur diese beiden Key Results, der Rest ist mir egal“.

Auch wenn es naheliegend ist, es gibt keine Verteilung der Verantwortung von Key Results oder Objectives! Alle sind für alles verantwortlich. Verantwortung kann für einzelne Beiträge und Aktivitäten übernommen werden.

Das Team wird seine Objektives und Key Results nicht untätig aufgeben.

Das Team wird Teammitglieder zur Rechenschaft ziehen, wenn das Team der Meinung ist, das der Einsatz nicht ausreicht oder Zusagen nicht eingehalten wurden.

Hier die Kurzanleitung um OKRs schnell zum Scheitern zu bringen:

  1. Jedes Teammitglied versucht sich bei möglichst wenigen Key Results einzubringen.
  2. Alle vertrauen darauf, dass die Führungskraft die Ergebnisse einfordert. Und jede(r) ist froh, wenn diese nicht passiert.

Zuständigkeit für die Key-Result-Messung

Die Key Results sollten möglichst albzählbar sein, so dass man (im Idealfall) jede Woche weitere Resultate vorweisen kann.

Da die Key Results jedes Quartal neu bestimmt werden, ist es nicht wahrscheinlich, dass es bereits Berichte oder KPIs im Unternehmen zu den Key Results gibt.

In meinem Umfeld hat es sich bewährt, Zuständige für die Key-Result-Messung zu benennen. Diese Zuständigkeit hat nichts mit der Erstellung der Key-Results zu tun - auch wenn diese in der Praxis oft zusammen fällt.

Die Rolle der Zuständigen für die Key-Result-Messung ist nur dafür verantwortlich, dass:

  • geklärt ist, wie die fertiggestellte Key Results gezählt werden können (oft ist noch zu klären, was „fertiggestellt“ bedeutet).
  • zu jedem OKR Weekly die aktuelle Zahl fertiggestellter Ergebnisse vorliegt

Die Interpretation der Fortschritte übernimmt das gesamte Team. Die Zuständigen für die Key-Result-Messung sind nur für das Vorliegen der Mess-Zahl verantwortlich, nicht für fehlende Key Results.

Verantwortung für die OKR Infrastruktur

Für die OKRs hat die Infrastruktur eine wichtige Bedeutung, weil sie die Transparenz in der gesamten Organisation ermöglicht.

Das bedeutet nicht, dass man eine komplizierte und technisch anspruchsvolle Infrastruktur aufbauen muss. Im Gegenteil, je einfacher die Lösung ist, desto schneller läßt sie sich anpassen: in kleinen Organisationen genügt bereits ein Whiteboard an zentraler Stelle, andere Organisationen werden eine Tabelle auf einem zentralen Laufwerk ablegen oder eine Seite im Wiki o.ä. einrichten.

Bei größeren Organisation kann es schon aufwändiger sein, weil mehrere Software-Lösungen betrachtet und schließlich eine ausgewählt werden muss. In die Technik muss sich jemand einarbeiten um in der Organisation Ansprechpartner bei Bedienungsproblemen zu sein.

Damit die Infrastruktur bereit steht, stets aufgeräumt bleibt und von allen schnell bedient werden kann, ist es sinnvoll diese Rolle zu besetzten. Es ist in der Regel eine kleine Rolle, die jemand nebenbei machen kann.

Die Rolle des OKR Coachs

Dann bleibt zum Schluss noch die allseits beworbene Rolle des OKR Coachs übrig. Manchmal hat die Rolle auch Namen wie

  • OKR Master,
  • OKR Experte
  • OKR Evangelist,
  • OKR Manager,
  • OKR Champion oder
  • OKR Ambassador.

Wenn dich diese Rolle näher interessiert, dann lies meinen Artikel „Die wichtigsten Techniken und Fähigkeiten eines OKR Coach“.

Welche Rollen hast du in deinem Umfeld noch wahrgenommen oder gibt es Ergänzungen zu den hier beschriebenen Rollen? Ich freue mich, wenn du einen Kommentar dazu hinterläßt.


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