April 6

Was sollte ich delegieren und was auf keinen Fall?

#3 Kläre die Zusammenarbeit

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Vor einigen Tagen wurde ich mit einer gewagten These konfrontiert: "Als Führungskraft kann man alle Aufgaben delegieren: es gibt nichts, was man nicht delegieren kann". Dieser These bin ich nachgegangen und möchte der spannenden Frage hier nachgehen.

Was kann delegiert werden und was nicht? Als Führungskraft kann man zwar alle Aufgaben delegieren, dennoch sollte man folgende Aufgaben besser nicht delegieren:

  1. Teamentwicklung
  2. Mitarbeiterentwicklung
  3. Strategiearbeit und Orientierung
  4. alle Aufgaben, die Mitarbeitende und das Team noch überfordern.

Vielleicht denkst du, das sind es die falschen Punkte oder dir fehlen einige Punkte auf dieser Liste. Das mag daran liegen, dass ich hier nicht nur die Option der Delegation an die Teammitglieder in Betracht ziehe. Es gibt noch eine weitere Möglichkeit der Delegation, die es erlaubt viel mehr Verantwortung zu delegieren.

Klassische Delegation an Teammitglieder

In einem Einzelpersonen-Unternehmen liegen alle Rechte und Pflichten (kurz Verantwortung) bei der Unternehmerin oder beim Unternehmer. In größeren Organisationen wird die Verantwortung aufgeteilt.

Dabei gibt es zwei grundlegende Prinzipien die Verantwortung aufzuteilen:

  1. Delegation von Verantwortung
  2. Verteilung von Verantwortung

Es lohnt sich diese beiden Aspekte genauer anzusehen.

Delegation von Verantwortung

Bei der klassischen Delegation werden Aufgaben, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung an eine hierarchisch unterstellte Person verliehen.

Man kann also nur solche Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen weitergeben, in deren Besitz man selbst ist.

Die Delegation kann hierarchisch auch nur nach unten erfolgen, da nur Vorgesetzte Aufgaben anweisen dürfen.

Sollte der Empfänger die Verantwortung nicht annehmen, dann "platzt" die Delegation - hier spricht man auch von einer Rückdelegation.

Vorgesetzte können ihre Delegation jederzeit durch einseitigen Beschluss, also ohne die Zustimmung der Betroffenen oder des Betroffenen, zurücknehmen. Daher sind die Aufgaben, Befugnisse auch die Verantwortung nur verliehen und nicht dauerhaft übertragen.

Vor der Delegation sollte die Führungskraft sich folgende Fragen stellen:

  • Wer im Team ist für die Aufgabe geeignet? Schnell beglückt man immer dieselben Personen im Team mit spannenden Aufgaben. Aber vielleicht sollte auch mal eine Nachwuchskraft die Gelegenheit bekommen, etwas zu Lernen und den Horizont zu erweitern.
  • Ist die Person ausreichend vorbereitet? Die Person muss eine geeignete Ausbildung für die Aufgabenstellung haben und regelmäßig die Möglichkeit der Fortbildung bekommen. Es müssen ja nicht immer Schulungen sein, manchmal ist ein Zeitkontingent für Selbststudium und eine Sprechstunde mit Experten effektiver.
  • Hat die Person ausreichend Zeit, Befugnisse und Mittel für die Erfüllung der Aufgaben? Bei erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genügt es, diese im Gespräch diese Frage zu stellen. Bei unerfahrenen Teammitgliedern ist die Führungskraft hier gefordert. Nichts ist frustrierender, als eine interessante Aufgabe, die man aus Zeitmangel oder fehlenden Befugnissen nicht erledigen kann.

Die Delegation wird mit der Person besprochen, dabei können folgende Fragestellungen hilfreich sein:

  • Was soll erledigt werden, wie soll das Resultat aussehen?
  • Wozu ist diese Aufgabe gut? Also die Erklärung, wie diese Aufgabe dem Team und dem Unternehmen helfen wird.
  • Erwartungen der Führungskraft: Bis wann, wo, wie, womit, ... soll die Aufgabe durchgeführt werden.
  • Wie gehen wir mit Entscheidungen um? Soll ein Vorschlag erarbeitet werden und die Führungskraft entscheidet? Oder soll die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter entscheidet? Soll sie oder er zuvor mit der Führungskraft sprechen oder die Entscheidung hinterher mitteilen?
  • Wie und in welchen Intervallen werden die Fortschritte der Arbeit berichtet?

Bei der klassischen Delegation handelt es sich also um eine Vereinbarung zwischen der Führungskraft und einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter.

Verteilung von Verantwortung

In einem Vorstand einer Aktiengesellschaft oder bei mehreren Geschäftsführern wird die Verantwortung nicht delegiert, sondern durch eine Geschäftsverteilungsplan geregelt.

Hier einigen sich also mehrere Personen auf eine Verteilung der Verantwortung untereinander, wobei alle Personen sich auf Augenhöhe begegnen. Das funktioniert allerdings nur in Teams, die über ausreichend Vertrauen untereinander entwickelt haben und die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Am Ende ist dem Team sehr wohl bewusst, dass sie entweder gemeinsam erfolgreich sein werden oder gemeinsam untergehen. Als Teammitglied kann ich also um den verdienten Erfolg gebracht werden, wenn andere im Team ihrer Verantwortung nicht gerecht werden.

Das Team kann die Verteilung der Verantwortung jederzeit neu verhandeln, doch kann eine Person (wie die Führungskraft bei der Delegation) NICHT die Verantwortung einseitig neu zuordnen.

Formal findet diese Verteilung im Vorstand von Aktiengesellschaften statt oder auch bei einer Gruppe von Geschäftsführern einer GmbH. Formal gesehen, kann der Vorstandsvorsitzende die Verantwortung nicht eigenmächtig neu ordnen!

Doch die Verteilung von Verantwortung ist nicht auf Vorstände und Geschäftsführer beschränkt. Ein gutes Team ist nicht auf Delegationen an die Teammitglieder angewiesen, sondern kann die Verteilung der Verantwortung selbst organisieren. Und schon sind wir bei er Delegation auf die neue Art.

Delegation auf die neue Art

In der klassischen Delegation steht die Führungskraft im Mittelpunkt des Teams. Die Aufgabenverteilung erfolgt zwischen der Führungskraft und jedem einzelnen Teammitglied.

Die klassische Delegation hat einige Nachteile:

  1. Die Führungskraft wird zum Nadelöhr, wenn es zu einer hohen Dynamik in den Aufgaben kommt.
  2. Die Teammitglied sehen die Gesamtaufgabe nicht, sie fokussieren schnell auf ihre Arbeit - der Rest ist das "Problem vom Chef".
  3. Probleme an den Schnittstellen werden zum Thema der Führungskraft: "Chef, sag mal der Heike, dass sie da auch mitmachen musst, das gehört noch zu ihrem Aufgabengebiet."
  4. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in Teambesprechungen gelangweilt, wenn es nicht ihren Aufgabenbereich betrifft.

Nun kommt der Trick für die Delegation auf die neue Art: Als Führungskraft delegierst du einen großen Aufgabenkomplex an dein Team. Das Team klärt die Verteilung der Verantwortung untereinander.

Das klingt sehr einfach, erfordert aber auch einige Integrationen, bis es dann funktioniert:

  1. Wichtig ist, dass du eine klare Vereinbarung hast, welche Entscheidungen im Team und welche von dir getroffen werden. Das kannst du sehr schön mit einem Delegation-Board anschaulich machen. Diese Technik ist in Management 3.0 schön beschrieben. Wichtig ist hier, dass es um die Delegation zwischen zwei Parteien geht: der Führungskraft auf der einen Seite und dem Team auf der anderen Seite.
  2. In die Verteilung der Verantwortung innerhalb des Teams greift du als Führungskraft nicht ein. Du solltest jedoch deine Ansprüche an die Verteilung der Verantwortung gegenüber dem Team klar machen:
    • Alle Aufgaben müssen durch das Team erledigt werden, sie müssen sich untereinander einigen.
    • Gegenüber der Führungskraft sind alle Teammitglied für alle Aufgaben gemeinsam verantwortlich. Entweder waren alle gemeinsam schlecht oder alle erfolgreich.

Damit hast du als Führungskraft die volle Kontrolle, welche Aufgaben im Team erledigt werden und welche bei dir verbleiben. Ebenso kannst du steuern, welche Entscheidungen bei dir bleiben oder ins Team wandern.

Natürlich sind auch Mischformen der klassischen und der neuen Delegation möglich. Alle Aufgaben, die du klassisch an eine spezifische Person im Team delegieren möchtest, bleibt in der Abstimmung mit dem Team in deiner Verantwortung. Die Aussage gegenüber dem Team, dass du die Verantwortung für eine Aufgabe behältst, bedeutet ja nur, dass du dich um diese Aufgabe kümmern wirst. Das bedeutet nicht, dass du diese Aufgabe persönlich erledigst wirst.

Wenn du es mal auf die neue Art ausprobieren magst, dann fange an folgende Aufgaben dem Team zu überlassen:

  • Routineaufgaben, darunter fallen alle Aufgabe, die wiederkehrend sind und es ist auch vollkommen klar wie diese Aufgaben zu erledigen sind
  • Vorbereiten einer Entscheidung, also das Einholen von Informationen zu verschiedenen Entscheidungsoptionen. Oder die Ausarbeitung eines Entwurfs, den die Führungskraft anschließend nachbearbeiten kann.

Solche oft ungeliebten Aufgaben kann das Team selbst gerecht verteilen oder die Zuständigkeit rotiert. Als Führungskraft muss dich das nicht interessieren - lass dich nicht darauf ein, wenn das Team nicht mehr weiß, wen sie verantwortlich gemacht haben. Aus deiner Sicht ist es eine Team-Aufgabe: entweder du bedankst dich bei allen, dass es gut funktioniert oder teile allen deine Enttäuschung mit, wenn es nicht funktioniert.

Nach einiger Zeit könnte es dann soweit kommen, dass ALLE fachlichen Aufgaben durch das Team erledigt werden.

Falls du dich jetzt fragst, ob du dann arbeitslos bist, dann kann ich dich beruhigen. Es gibt einige Aufgaben, die du nicht an das Team delegieren solltest.

Aufgaben, die eine Führungskraft nicht an das Team delegieren sollte

Grundsätzlich können starke Teams alle Aufgaben selbst übernehmen und in den modernsten Organisationsformen, wie Holacracy, gibt es keine Führungskräfte mehr. In der Praxis sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber froh, wenn eine Führungskraft folgenden Aufgaben übernimmt.

Strategiearbeit und Orientierungsrahmen

Es ist Aufgabe der Führungskraft eine Strategie für das Team zu entwickeln, die dem Team Orientierung und Sinn gibt. Wobei die Führungskraft diese Aufgabe gerne in Zusammenarbeit mit dem Team durchführen kann.

Gerade wenn das Team viel zu tun hat, um den Laden am Laufen zu halten, sollte die Führungskraft die mittel- und längerfristigen Aspekte nicht aus den Augen verlieren. Dies wird immer als Führungsversagen angesehen werden - und das ist es auch!

Grundsätzlich könnte das Team die Strategieentwicklung auch selbst durchführen, jedoch fehlen ihnen oft die Kontakte und Informationen, um diesen Prozess allein zu bewältigen.

Jedes Team ist dankbar, wenn die Führungskraft die Entwicklung der mittel- und längerfristigen Perspektive für das Team in die Hand nimmt. Sofern die Teammitglieder dabei nicht völlig ausgeschlossen werden.

Wenn du die Strategie entwickelt hast, kannst du über das Delegation Board (s.o.) dem Team viel Orientierung und damit Sicherheit geben. Auch wenn die Strategie eine Wette auf die Zukunft ist, so besteht im Team kein Zweifel, was jetzt wichtig ist.

Im Idealfall gibt die Strategie dem Team einen Rahmen, innerhalb dessen das Team genüg Raum für die Gestaltung findet.

Leider sind viele Strategie oft so vage, dass er Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eher verunsichert als Orientierung zu geben. Oder im anderen Extrem gibt die Strategie dem Team zu wenig Gestaltungsraum, um eigene Gedanken einzubringen.

Die Entwicklung des Teams

Sofern im Team kein ausgebildeter Team Coach ist, der diese Rolle übernehmen kann, sollte die Führungskraft für die Teamentwicklung sorgen.

Die Führungskraft entwickelt die vier wichtigen Aspekte im Team weiter:

  1. Vertrauen im Team. Das ist die Grundlage für jegliche Zusammenarbeit, ohne Vertrauen wird diese immer ineffizient sein.
  2. Disput. Ein starkes Team kann sich in der Sache intensiv reiben, immer auf der Suche nach der besten Lösung für die Ziele des Teams. Bleibt ein solcher Disput aus Höflichkeit aus, dann kommt auch eine bessere Lösung nicht zum Vorschein. Das Team bleibt weiter unter seinen Möglichkeiten.
  3. Strukturen. Teams müssen lernen, wie sie zu guten Teamentscheidungen kommen, ihre Verantwortung klären und dokumentieren. Ansonsten besteht Gefahr, dass Entscheidungen nicht rechtzeitig zustande kommen, Verantwortung nicht klar geregelt ist und die ungeschriebenen Normen der Dynamik der Gruppe überlassen werden. Solche Teams wirken durchaus vital, landen aber oft in endlosen Diskussionen, wirken chaotisch oder bitten häufig die Führungskraft ihre Zuständigkeiten zu klären.
  4. Teamgeist. Erst wenn die einzelnen Teammitglieder das Ziel des Teams über eigene Ziele stellen können, hat der Teamgeist eine Change. Ein starkes Team kann gemeinsam Ziele erreichen, die mehr sind als die Summe der Einzelziele.

Es gibt leider zu wenige Führungskräfte, die systematisch an diesen vier Aspekten der Teamentwicklung arbeiten. Dabei werden in komplexen Umgebungen die Teamleistungen immer wichtiger gegenüber der Heldenleistung eines Einzelnen.

Wenn dir diese Aufgabe gut gelingt, wirst du auch die nächsten Jahrzehnte als Führungskraft gefragt sein!

Die Entwicklung jedes einzelnen Teammitglieds

Wenn es nur um die fachliche Entwicklung eines Teammitglieds innerhalb des Teams geht, dann kann dies innerhalb des Teams erfolgen. Das Team kann jedem Teammitglied ein Feedback geben, wo es fachlich richtig gut ist und in welchen Themen man sich eine Entwicklung des Teammitglieds wünscht. Diese Rückmeldung ist eine sehr fundierte Grundlage für die Planung der nächsten Entwicklungsschritte.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen vielleicht auch mal neue Aufgaben ausprobieren und sich über die Aufgaben des Teams hinaus entwickeln. Hier kommst du das Führungskraft ins Spiel, behalte die längerfristigen Entwicklungswünsche aller Teammitglieder im Blick und nutze deine Netzwerke, um deinen Teammitgliedern ihre Entwicklung zu ermöglichen.

Kritikgespräche mit Teammitgliedern

In nahezu jedem Team gibt es besonders mutige Teammitglieder, die ihre Grenzen intensiv austesten und sich durch gleichrangige Kolleginnen und Kollegen nicht aufhalten lassen.

Haben bereits Aussprachen im Team stattgefunden und sich die Probleme nicht lösen lassen, dann ist ein Gespräch unter vier Augen mit dieser Person nötig.

Selbstverständlich wirst du der Person gegenüber immer respektvoll sein, jedoch auch deutlich die Grenzen aufzeigen.

Fall es der Person nicht möglich ist, die Grenzen im Team zu respektieren, dann ist sie einfach nicht für dieses Team geeignet. Sollte das die Erkenntnis feststehen, nachdem man eine ausreichende Zeit an Veränderungen gearbeitet hat, so ist allen Beteiligten geholfen, wenn man für die Person einen anderen Einsatz sucht.

Leistungsbewertung und Einkommensüberprüfungen

Selbst für sehr gute Teams ist es eine besondere Herausforderung sie eigenen Leistungen zu bewerten und die Gehälter festzulegen. Wie heißt es so schön: "beim Geld endet die Freundschaft". So manche Experimente bezüglich Teams, die ihre Gehälter untereinander ausmachten, sind wieder beendet worden.

Es liegt in der Natur der Menschen, dass eine Beurteilung, vor allem wenn sie unterdurchschnittlich ausfällt, für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schwer zu akzeptieren ist. In der täglichen Zusammenarbeit ist es zu verkraften, wenn ein Teammitglied gegenüber der Führungskraft einen Groll hegt. Nimmt jedoch das Team, die Bewertung der persönlichen Leistungen vor, dann kommt schnell Unfrieden ins Team und lähmt die Zusammenarbeit.

Vielleicht ist das in ferner Zukunft ein Aufgabenfeld, das Führungskräfte an ihre Teams abgeben können. Zurzeit ist es einfacher, wenn diese Aufgabe durch die Führungskraft erledigt wird.

Wobei es für jede gute Führungskraft selbstverständlich ist, dass vor der Bewertung der Leistung die anderen Teammitglieder dazu befragt werden. Die Führungskraft ermittelt aus den verschiedenen Rückmeldungen und der eigenen Wahrnehmung dann eine Beurteilung.

Die Bewertung resultiert dann in einer entsprechenden Entlohnung der einzelnen Teammitglieder.

Vermutlich brauchen wir künftig neue Art von Gehaltssystemen, die es Teams erlauben die Gehälter untereinander festzulegen. Aber in das Thema "New Pay" möchte ich hier nicht einsteigen.

Fazit

Grundsätzlich könnte man alle Aufgaben an das Team oder einzelne Teammitglieder delegieren. Doch das ist nicht sinnvoll. Auch in Zukunft können Teams einige Aufgaben schlecht selbst bearbeiten und entschieden.

Die Kernaufgaben von Führungskräften werden sich von fachlicher Führung hin zur Bildung starker Teams entwickeln.


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