Jeder der sich mit OKRs (Objectives and Key Results) beschäftigt kämpft damit, inspirierende Objectives und messbare Key Results zu formulieren.
Dieser Artikel soll dabei unterstützen, indem ich zuerst ein paar Qualitätskriterien für gute Objectives und Key Results aufstelle und dann in den Tipps dazu einlade diese in bestimmten Situationen zu ignorieren.
Kriterien und Beispiele für gute Objectives
Deine Objectives kannst du mit folgenden Kriterien auf ihre Qualität prüfen. Je besser sie diese Kriterien erfüllen, desto besser werdet ihr mit den Objectives zurechtkommen:
Beispiele:
- Ein Top-Arbeitgeber in Europa sein.
- Unser Support-Team zu mehr Selbstständigkeit befähigen.
- Die Konkurrenz durch Übernahmen bezwingen.
- Mehr Geschäfte in kürzerer Zeit abschließen, durch optimierten Verkaufsprozess.
- Eine Kultur schaffen, die sich mehr an Zielen orientiert.
Weitere Beispiele findest du hier (auf Englisch).
Kriterien und Beispiele für gute Key Results
Die Qualität deiner Key Results kannst du mit nachfolgenden Kriterien überprüfen:
Beispiele:
- Erreichen der Top 10 bei den Best Places to Work
- Reduktion der Ticket-Eskalation um 15%
- 3 kleine Unternehmen in unserer Branche aufgekauft
- Steigerung der erfolgreichen Abschlüsse von 12% auf 20%
- 100% der Mitarbeiter tragen zu diesen OKR bei
Weitere Beispiele findest du hier (auf Englisch).
Ich stelle immer wieder fest, dass diese und ähnliche Kriterien für gute OKRs mir nicht helfen. Hier verrate ich dir Tipps, die mir oft weitergeholfen haben.
Tipp 1: Objektives, die wirklich inspirierend sind
Die Steuerung über Kennzahlen, vor allem finanzielle Kennzahlen, wird durch OKRs nicht abgelöst. Das bestehende Kennzahlensystem soll weiterhin genutzt werden, um die Organisation operativ zu steuern (Transaktionale Steuerung).
Mit den OKRs kann man sich also voll auf die Veränderungen stürzen, die für den längerfristigen Erfolg nötig sind (Tranformationale Steuerung).
Während man bei den Kennzahlen auf Aspekte schaut, die regelmäßig zu bringen sind, blickt man mit OKR auf einmalige Anstrengungen. Umsatzziele, Zufriedenheit der Kundschaft/Belegschaft, Kostensenkungen, Stückzahlen etc. sind also keine gute Wahl für OKRs.
Mit den OKRs wollen wir etwas Neues erreichen, etwas was sich nicht durch mehr vom Alltagsgeschäft ergibt.
Und hier ist der große Unterschied zu den Kennzahlen. Man muss vermutlich niemand erklären, dass ein Unternehmen einen Gewinn erwirtschafte muss, damit es bestehen bleiben darf. Bei Folgerungen aus den Kennzahlen können wir voraussetzen, dass man deren Notwendigkeit nicht weiter erklären muss.
Bei den OKR ist das anders. Wir verändern etwas. Da stellt sich sofort die Frage: Warum? Bislang hat es doch ganz gut funktioniert!
Nehmen wir an, das Ziel ist es ein neues Angebot an den Markt zu bringen. Auch, wenn das Team dies als ein wichtiges Ziel ansieht, so werden sich viele in den untergeordneten Ebenen fragen: "Was ist mit den bestehenden Angeboten, die funktionieren doch wunderbar. Was bringt es uns, wenn wir ein weiteres Angebot an den Markt bringen?"
Im besten Fall gelingt es das Objective inspirierend zu formulieren. Das schafft man, indem man ausdrückt, was die Organisation durch das Objective erreichen möchte.
Dann geht es nicht mehr nur um ein neues Angebot, sondern darum, bei einer lukrativen Kundengruppe anzukommen oder die Marke zu verjüngen, und so weiter.
Wenn die Gruppe die Inspiration nicht in einem knapp formulierten Objective unterbringt, dann kann sie das auch in einem ergänzenden Satz erklären.
Die Inspiration ist so wichtig, weil nur durch sie die Lust an der Veränderung geweckt wird. Die enthaltene Inspiration wird viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ansprechen und diese wollen dann etwas für das Objective tun. Die vielen Beiträge jedes Einzelnen sind viel wertvoller als top-down organisierte Arbeitspakete, auf die keiner Lust hat.
Lieber ein Objective, dass nicht "gut" formuliert ist, aber inspirierend wirkt als umgekehrt! So gesehen, darf man bei den Regeln ruhig mal ein Auge zudrücken, wenn sich die Gruppe auf ein inspirierendes Ziel einigen konnte.
Tipp 2: Es zählt nur, was fertig ist
In meiner Beobachtung nehmen sich viele Gruppen zunächst zu große Ziele vor. Die Objectives beschreiben dann keinen Zielzustand, der sich in den nächsten 3 Monaten auch nur annähernd erreichen läßt.
Um das Ziel kleiner zu machen, wird dann häufig das Ziel in mehrere Phasen eingeteilt:
- Dieses Quartal die Vorarbeiten, z.B. die Produktentwicklung und Produktion
- Nächstes Quartal die Abschlussarbeiten, z.B. die Vermarktung und Vertrieb
Zur Not kann man diese Art die Objectives zu entwickeln verwenden. Doch an dieser Stelle kommt die agile Denkweise der OKRs zum Vorschein.
Im obigen Beispiel könnte man ernsthaft darüber nachdenken, ob man nicht eine einfachere Produktversion bereits in einem Quartal erstellen und vertreiben kann. Auch wenn dies zunächst total verrückt klingt, lohnt es sich, das Team mit diesem Gedanken herauszufordern. Woran sollte es denn Scheitern? Nur, weil man es bislang so nicht gemacht hat, ist ja nicht gesagt, dass es nicht geht.
Im Kern geht es darum, statt den Prozess in Abschnitte zu teilen, das Ergebnis kleiner zu machen und durch den kompletten Prozess zu schicken. Oft scheint es unmöglich kleinere Ergebnisse schneller durch den gesamten Prozess zu bekommen. Doch, wenn sich die gesamte Organisation darauf fokussiert, dann sind oft erstaunliche Ergebnisse möglich.
Wenn dieser Gedanke in den Objectives steckt, dann lernt die gesamte Organisation ihre Prozesse zu beschleunigen - dagegen ist die "richtige" Formulierung der Objectives nicht mehr wichtig.
Tipp 3: Bei den Key Results in Ergebnissen denken
Vermutlich war ich zu lange Projektleiter, da ich reflexartig ein Ziel in die einzelnen Schritte und Arbeitspakete zerlegen möchte. Doch genau das sollte man mit OKRs NICHT tun.
Auf keinen Fall sollten die Key Results ein Arbeitspakte darstellen, die man erledigen muss, um das Ziel zu erreichen. Noch schlimmer ist es, wenn diese Arbeitspakete auch noch abhängig voneinander sind.
Ein Beispiel dazu: In einem Objective fordern wir, dass ein neues Produkt an den Markt kommt. Dann könnten wir folgende Key Results dazu entwickeln:
- KR: Wir fragen 30 Kundinnen und Kunden nach ihren Bedürfnissen
- KR: Wir erstellen 3 verschiedene Prototypen und testen sie
- KR: Wir Bauen einen Prototyp zum Produkt aus
- KR: Wir vermarkten und verkaufen das Produkt
Das Beispiel ist stark vereinfacht, es soll zeigen, dass in diesem Fall die 4 Key Results nacheinander angegangen werden. Wenn man das erste Key Result nicht schafft, dann besteht keine Chance auch die anderen drei Key Results zu erledigen.
Das gleiche Muster wiederholt sich manchmal innerhalb eines Key Results. Besteht das Key Result aus nur einem einzelnen Resultat, dann besteht nur die Chance das Key Result mit 0% oder 100% zu bewerten. Dadurch bekommt man aber von den Fortschritten nichts mit. Also definiert man die Schritte, die für das Resultat nötig sind und ihren Anteil am Ergebnis:
- erster Abstimmungstermin 10%
- Daten für die Auswertung eingeholt: 5%
- Daten ausgewertet: 25%
- Aus der Auswertung Grafiken erstellt: 10%
- und so weiter...
Wenn du auch an einem solchen Punkt ankommst, dann bist du (zumindest aus Sicht der OKR-Methode) auf dem Holzweg. Jetzt ist es angebracht einige Schritte zurück zu gehen.
Statt zu sehr auf das vielleicht unglücklich formulierte Objective zu schauen, wäre es sinnvoll sich bewußt zu machen, warum man sich für genau dieses Objective entschieden hat. In unserem Beispiel wollte man damit neue, jüngere Kunden ansprechen und die Marke verjüngen.
Wenn man sich das bewusst macht, dann könnte man zum Beispiel folgende Key Results entwickeln:
- 2000 junge Menschen zwischen 16 und 28 Jahren haben unsere Produktidee auf Kickstarter vorbestellt
- 2000 Menschen zwischen 16 und 28 folgen der Produktidee auf einem sozialen Medium (YouTube, TicToc oder Instagram)
In unserem ersten Ansatz der Key Results waren wir stärker auf der Produktentstehung fixiert. Im Zweiten Ansatz suchten wir nach Resultaten, die sich auf die Einführung des neuen Produkts günstig auswirken werden.
Dieses kleine Beispiel soll hier nicht als die ultimative Musterlösung präsentiert werden. Vielmehr geht es um folgende Hinweise:
- Schaut nicht verbissen auf das Objective und definiert nicht die Teilresultate eines Entstehungsprozesses.
- Bei OKRs verrennt sich jedes Team schnell - passiert euch das, dann macht einen Schritt zurück und nähert euch den Key Results von einer anderen Perspektive.
Diese Art zu Denken erfordert schlicht und einfach Übung. Es ist nicht schlimm, wenn das Team "schlechte" Key Results entwickelt hat - sofern es daraus lernt und immer besser wird!
Tipp 4: Messbare Key Results sind keine Pflicht
Es gibt so viele Kriterien, die Key Results erfüllen sollen. Die Experten übertreffen sich gegenseitig darin, die Bedingungen für gute Key Results noch enger und schärfer zu formulieren: Die Key Results sollen...
- ... objektiv messbar sein, so dass alle Teammitglieder zur gleichen Bewertung kommen können.
- ... einfach sein, dass die Messung keinen großen Aufwand erzeugt.
- ... regelmäßige Fortschritte anzeigen, so dass sich eine stetig steigende Kurve über den Zeitraum des OKR-Zyklus ergibt.
- ... bei 70% Erfüllung bereits ein gutes Ergebnis darstellen.
- und so weiter
Ein OKR-Workshop nähert sich seinem Ende. Das Team ist elektrisiert, nahezu im Flow. Alle freuen sich, dass sie gemeinsam ein OKR-Set aufgestellt haben und es rechtzeitig in die Mittagspause schaffen. Dann fragt Klaus, der die letzten 15 Minuten nur schweigend teilgenommen hatte: "wie wollen wir denn das zweite und vierte Key Result messen?". Alle Köpfe wenden sich Klaus zu. Viele Augenpaare, die weit aufgerissen wurden, schauen ihn an. Es scheint fast so, als ob die gesamte Gruppe den Atem anhält - weil 20 lange Sekunden lang kein Laut zu vernehmen ist.
Die Frage der praktischen Messung dämpfte nicht nur in dieser Gruppe die Euphorie und den Tatendrang. Wenn die Key Results den Anforderungen noch nicht genügen, dann bessert sie das Team meistens nach. Dabei tritt einer der beiden folgenden Fälle auf:
- Die Gruppe findet relativ schnell ein geändertes Key Result, das sich prima messen und verfolgen lässt.
- Die Gruppe beißt sich die Zähne aus.
Für den letzten Fall empfehle ich:
- Kehrt zu der Version des Key Results zurück, welche die meiste Motivation im Team auslöst und ignoriert die Messbarkeit.
- Legt einen "Schiedsrichter" fest, der kann eine Person aus dem Team oder eine neutrale Person sein. Diese Person darf nach billigem Ermessen den Grad der Zielerreichung des Key Results einfach bestimmen. Diese subjektive Einschätzung ersetzt die fehlende objektive Messung.
- Achtet mal in den wöchentlichen Überprüfungen darauf, wie über Fortschritte bei den schwierigen Key Results gesprochen wird. Möglicherweise ergeben sich daraus Hinweise, wie man sie nun doch messen kann.
Grundsätzlich gilt: OKRs sollen eine gemeinsame Orientierung und Fokussierung ermöglichen und zu guten Ergebnissen motivieren. Dabei können verfügbare, objektive Messungen hilfreich sein. Doch ist das weder eine notwendige noch eine hinreichende Bedingung!
Das Team kann auch ohne Messung motiviert sein, und die Messung selbst garantiert keine Motivation.
Die Kriterien für messbare Key Results sind ein Mittel zum Zweck. Sie sollen kleine Fortschritte sichtbar machen und dadurch motivieren. Sie sind kein Selbstzweck, wenn ein Team wild entschlossen ist ein Key Result zu erreichen - dann ist die Messbarkeit am Ende nicht wichtig.
Tipp 5: Das Team ist das Ziel
Wie schreibt John Doerr so schön:
Die Definition von "OKRs" ist "Objectives and Key Results". Es ist ein kollaboratives Zielsetzungswerkzeug, das von Teams und Einzelpersonen genutzt wird, um herausfordernde, ambitionierte Ziele mit messbaren Ergebnissen zu setzen. Mit OKRs kannst du den Fortschritt verfolgen, eine Ausrichtung schaffen und das Engagement für messbare Ziele fördern.
Ein wesentlicher Punkt, den OKRs von bisherigen Zielsystemen unterscheidet, ist, dass OKR auf Zusammenarbeit basiert. Die regelmäßige Auseinandersetzung mit den Zielen und Ergebnissen soll natürlich helfen bessere Resultate zu erzielen.
Doch in vielen Teams - vor allem in Führungsteams - ist es schon ein großer Fortschritt, wenn sich die Teammitglieder überhaupt austauschen. Idealerweise tauschen sie sich kritisch und konkret über die Ziele und die Gründe, warum man genau diese Ziele verfolgt, aus.
In dem Austausch der Teammitglied steckt der große Mehrwert der OKR-Methode. Die Methode möchte also vermeiden, dass die Ziele auf die Teammitglieder verteilt werden und sich jeder nur seine 1-2 Ziele vornimmt.
Gemeinsame Ziele erfordern die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Interpretationen, der Festlegung von Prioritäten und dem großen Ganzen. Leider benötigt diese Auseinandersetzung Zeit. Wenn die Zeit zu Beginn investiert wird, dann zahlt sich das aus, weil
- alle die gleichen Ziele verfolgen und nicht unterschiedlichen Interpretationen nachjagen.
- den Zielen die vereinbarte Priorität eingeräumt wird und andere Aktivitäten aktiv zurückgehalten werden.
- Konkurrenzdenken innerhalb der Organisation reduziert wird.
Ein großer Teil des Nutzens von OKR entsteht also nicht durch das optimal formulierte OKR-Set, sondern durch das gemeinsame Verständnis und den Teamgeist, den die Diskussion ermöglicht hat.
Also, bleibe ganz gelassen, wenn die Objectives, bezogen auf die einschlägigen Qualitätskriterien für Objectives und Key Results, schlecht sind. Das Team profitiert dennoch von der regelmäßigen Auseinandersetzung mit diesen Objectives und der Frage was das Team gemeinsam voranbringen wird.