Mai 8

10 Tipps für Top-Effizienz in Meetings

#3 Kläre Strukturen der Zusammenarbeit

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Immer mehr Zeit verbringen wir in Besprechungen und nicht immer ist diese Zeit gut genutzt. Hier sind meine 10 Tipps um Meetings effizienter zu machen.

Mach’ nicht einfach nur Meetings!

Eigentlich ist alles in einem Satz gesagt: Finde die Kommunikationsformate, die bessere Kommunikation und Austausch ermöglichen.

Im Laufe der Zeit verkommen Besprechungen zu Traditionen, die auch dann aufrecht erhalten werden, wenn der Bedarf nicht länger existiert. Eine Unterbrechung und Reflexion der bestehenden Traditionen führt dazu, das diese bekräftigt oder geändert werden. Vielleicht ist dies der ersehnte Anlass, im Team mit neuen Formaten zu experimentieren.

Über die Formate zu sprächen kann auch Überraschungen offenbaren, denn du erfährst was andere über den Mehrwert der bestehenden Meetings denken.

Manchmal ist es besser, den Blick weg von den Inhalten und stärker auf die Regeln der Zusammenarbeit zu richten. Wenn man das tut, kann man gewachsene Strukturen bewusst optimieren.

  1. Nimm dir den Kalender für einen gewöhnlichen Monat vor. Schreib dir alle Meetings auf, an denen du eingeladen warst.
  2. Schreibe hinter jedes Meeting den Zweck des Meetings.
  3. Prüfe kritisch, ob der Zweck das Meeting in der heutigen Form rechtfertigt. Wenn möglich, dann mach dies zum Gegenstand der nächsten Sitzung.
  4. Kläre mit den Teilnehmern, ob es andere Kommunikationsformate gibt, die besser geeignet sind:
    • Mail: Um den aktuellen Stand weiterzugeben, reicht auch eine Mail
    • Audio-Datei: Wie Mail nur mündlich
    • Stand-up: ein kurzes (ca. 15 min) Zusammenkommen aller im Stehen. Reihum bekommt jeder 1-2 Minuten um den aktuellen Stand mitzuteilen.
    • G7/G9-Treffen: Ein spezielles Schnittstellen-Treffen, bei dem vor allem Entscheider über potentielle Synergien sprechen.
    • Teamwand: Eine Übersicht bzw. Pinnwand im Büro zeigt aktuell, wer im Team an welchen Projekten arbeitet und in welchen Bereichen Expertin ist. Jeder passt die Informationen über sich selbstständig an.
    • Teamfrühstück: Das wöchentliche Teamfrühstück öffnet den Raum, um über Team-Themen zu sprechen (z.B. Teamtransformation, Organisationsentwicklung, Rollen, Konflikte). Besteht kein Bedarf für das Teamfrühstück, kann es abgesagt werden.
    • Teammeeting: Typischerweise wird einmal in der Woche über die inhaltlichen und organisatorischen Themen gesprochen. Neben festen Punkten kann jeder vor dem Meeting seine Themen in ein geteiltes Dokument eintragen.
    • Offsite: Abseits des Alltags in inspirierender Umgebung kann man die größeren strategischen Fragen besprechen und – falls es Grund dazu gibt – sich feiern.

Gibt es bereits eine Historie von Besprechungen und Zusammenkünften, dann könnte sich eine Optimierung lohnen.

Die Praktik adressiert die Ebene der Regeln in der Kommunikation. Dies erfordert etwas Abstand zu den eigentlichen Inhalten. Gibt es gerade „brennende“ Punkte im Team, dann könnte die Hinterfragung der Formate als Trick angesehen werden, um subtil Einfluss zu nehmen. Also, warte einen günstigen Zeitpunkt dafür ab, wenn die Themen auf der Sachebene geregelt sind.

Menschen sind Gewohnheitstiere. Es ist sehr schwer in einer Gruppe etwas Neues auf die Beine zu stellen, weil dies Ängste weckt. Er kann hilfreich sein, konkrete Vorschläge zu formulieren und diese nur für 3 Perioden auszuprobieren, danach kann das Team dann entscheiden, ob das alte oder das neue Format besser ist.

Wenn auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team plötzlich mit Vorschlägen kommen, wie man die Kommunikation verbessern kann, dann lebt die Praktik auch im Team!

Umsetzen nicht vergessen

Kennst du auch Teams, die viele Ideen haben, aber nichts davon wird umgesetzt?

Die besten Ideen sind nichts wert, wenn sie nicht umgesetzt werden. Viele Besprechungen enden mit wagen Absichtserklärungen, anstatt mit klaren Vereinbarungen. Mach es besser:

  1. Lege am Ende einer Besprechung ein Flip-Chart „Maßnahmen“ an. Schreibe drei Spalten auf „Was“, „Wer“, „Wann“
  2. Reihum geht jedes Teammitglied an das Flip-Chart und schreibt seine eigene Maßnahmen darauf. Fällt jemand nicht ein, so bekommt er ganz schnell einige Vorschläge vom restlichen Team zugerufen 😉
  3. Die Liste wird in jedem Folge-Meeting auf den aktuellen Stand gebracht: erledigte Einträge streichen, Lieferdatum anpassen, etc.

Diese Praktik sollte den Abschluss in jedem Meeting bilden, wenn es nicht nur um Informationsaustausch geht, sondern auch Maßnahmen umgesetzt werden sollen.

Die konkreten Aufgaben helfen dem Team um vom Reden zum Tun zu kommen. Die Maßnahmen sind gemeinsam festgehalten, das beugt Missverständnissen vor. Es ist nicht klug, nur darauf zu vertrauen, dass jeder weiß, was er zu tun hat.

Außerdem stärkt dieses Vorgehen die Eigenverantwortung. Jeder definiert seine Aufgaben selbst und bekommt nichts zugeschoben. Statt die Einträge selbst aufzuschreiben, kann das auch ein Moderator tun. Dieser sollte dann aber die Betroffenen ihre Einträge unterschreiben lassen.

Die Praktik ist ein Klassiker und dennoch wird sie zu selten angewendet!

Natürlich können noch weitere Spalten ergänzt werden. Hier ein paar Beispiele:

  • „mit wem“: wenn weitere Teammitglieder einen Punkt noch unterstützen wollen
  • „Prüfung“: wenn die Ergebnisse noch von weiteren Teammitgliedern überprüft werden sollen
  • „DoD“: steht für „Definition of Done“, damit kann man Erwartungen auflisten, die zur Fertigstellung der Maßnahme erfüllt sein müssen.

Gar nicht so einfach: Sprechen in Runden

„Sprechen in Runden“ ist ein Moderationsformat, bei dem den Teilnehmern vom Moderator jeweils in Reihenfolge der Sitzordnung das Wort erteilt wird.

Wenn eine Gruppe in Runden spricht, dann haben alle gleiche Rederechte. Das merkt man daran, dass diese Praktik besonders schwerfällt, wenn verschiedene Hierarchiestufen in der Runde sitzen. Führungskräfte neigen dazu das Rederecht anderen zu erteilen und damit das Gespräch zu steuern. Beim Sprechen in Runden geben sie die Steuerung des Rederechts ab – bis sie es nicht mehr aushalten…

Bestimmt kennst du den Effekt, dass jemand eine Frage an die gesamte Runde stellt, alle Köpfe drehen sich aber zur Führungskraft. Erst wenn die Führungskraft reagiert hat, dann trauen sich alle anderen das Gleiche mit anderen Worten zu sagen. Dieses Muster kann auch sehr subtil sein und ist manchmal kaum zu erkennen. Diese Praktik durchbricht das Muster und ermöglicht allen einen Redebeitrag. Damit liegt der Fokus auf dem Inhalt der Worte und weniger auf dem Urheber.

Es braucht einen Moderator, dieser erklärt die Praktik allen Teilnehmern.

  1. Vorbereitungsphase: Stille. Jeder findet für sich heraus, was im Kopf/Bauch herum geht. Notizen sind hilfreich!
  2. Sprechen in Runden
    • Einer fängt an: Sage deine Punkte, wortlos Passen erlaubt, bleibe bei deinen Gedanken und bringe keine Verweise oder Bezüge zu den Vorrednern.
    • Die Anderen: hören zu um zu verstehen (das geht am besten mit geschlossenem Mund ;-), können zu Gesagtem nachfragen, lassen alle Aussagen nebeneinander stehen.

Es geht also gar nicht darum die Aussagen sofort in Beziehung zueinander zu setzen oder zu bewerten – alle Aussagen werden von allen gehört.

Für eine lebendige Diskussion ist das Sprechen in Runden natürlich nicht geeignet. Aber zum Beispiel bevor eine Person eine Entscheidung trifft, kann sie darüber die verschiedenen Meinungen einholen.

Besonders schlau ist dieses Format eingesetzt als schnelle Runde vorweg um herauszufinden, ob es sich überhaupt lohnt einen Punkt zu diskutieren. Das sprechen in Runden hat folgende Vorteile:

  • Trainiert die Fähigkeit „Zuhören können“!!!
  • Alle werden gehört und verstanden. Runden unterstützen die Gleichstellung der Teilnehmer und fördern, dass Vereinbarungen von allen Beteiligten mitgetragen werden.
  • Jeder kann sich selbst ein Meinungsbild machen. Runden vermeiden Diskussionen, die insbesondere bei emotionalen oder kontroversen Themen oft von wenigen Teilnehmern dominiert werden.

Bei den ersten Runden bietet es sich an einen Moderator zu bestimmen, der auf die Einhaltung der Regeln achtet. Trainierte Gruppen brauchen diese Rolle nicht mehr explizit.

Auch wenn die Praktik einfach klingt, so einfach ist die Durchführung nicht. Gerade Führungskräfte sind es gewohnt, sich in Diskussionen rege einzubringen. Redeanteile in der Gruppe zu ergattern ist ein unbewusster Machtkampf: wer die Redehoheit hat, gewinnt. Das klingt kindisch, ist aber nicht einfach los zu werden!

Ein kleiner Gegenstand (ein Ball, Stift, Fernbedienung, Muschelhorn ;-), der herumgereicht wird, erleichtert das Vorgehen. Wer als nächster dran ist muss sich nicht ständig überlegen „kommt noch was?“ – sobald der Gegenstand überreicht wird, kann ich reden.

Damit das Format nicht zu eintönig wird, kann man es variieren:

  • Jede Runde beginnt bei einem anderen Teilnehmer und
  • die Richtung wird gewechselt, was Gleichstellung der Teilnehmer noch stärker unterstützt.

Immer schön bei der Sache bleiben!

In der Besprechung gibt ein Wort das andere. Mit dem Agenda-Check geht weder Vorgehen noch die Tagesordnung (Agenda) verloren.

Mit dem Agenda-Check werden Abschweifungen, die im Team als störend empfunden werden, elegant beendet. Teammitglieder lernen ihrem Störgefühl Ausdruck zu verleihen.

Der Agenda-Check ist beliebt, weil er den Fokus zurück auf das eigentliche Vorhaben bringt.

Voraussetzung ist, dass es eine Agenda (Tagesordnung) für eine Besprechung gibt. Und jeder kann während der Besprechung Punkte auf die Agenda setzen. Zu jedem Agenda-Punkt gibt es eine Person, die diesen Punkt einbringt (topic owner). Wenn ein Agenda-Punkt dran ist, erklärt der Topic Owner kurz:

  1. Was ist der Schmerz? Warum ist dieser Punkt Gegenstand der Besprechung?
  2. Was braucht er von der Gruppe?
  3. Wie möchte er es machen (Sprechen in Runden, offene Diskussion, Präsentation, Entscheidung, etc.)
  4. Wie viel Zeit soll die Gruppe maximal darauf verwenden.

Erst dann kann es losgehen. Wie immer beginnt das Team zunächst geregelt und vorwärts gerichtet zu sprechen. Doch mit einsetzender Dynamik der Gruppe, kommt man immer weiter weg vom ursprünglichen Anliegen.

In der Besprechung kann jeder aus der Gruppe jederzeit „Agenda-Check“ rufen, wenn

  1. Die Zeit aufgebraucht ist – dann entscheidet die Gruppe, ob sie dem Anliegen weitere 5 min. gibt.
  2. Die Gruppe vom Thema abgekommen ist. Dann wiederholt der Topic Onwer schnell „ich brauche von euch…“ und es geht weiter.
  3. Wenn nicht mehr klar ist was der Topic-Owner braucht oder er es scheinbar bekommen hat. Dann antwortet der Topic-Owner „ich habe was ich brauche“ oder „ich brauche von euch…“ und es geht weiter.
  4. Bei sonstigen Störgefühlen, die dann kurz erklärt werden (z.B. „wir kommen nicht weiter, lasst uns 5 min. Pause machen“).

Den Agenda-Check kann man in Besprechungen mit Gruppen, die zu Abschweifungen tendieren, jederzeit einführen. Oder noch besser: in Besprechungen, wenn die Chefin/der Chef zu Abschweifungen tendiert!

Bei der Einführung der Praktik sollte jedoch kein Teamkonflikt vorhanden sein. Ansonsten könnte der „Agenda-Check“ als Unterbrechungskeule für unliebsame Beiträge missbraucht oder verstanden werden.

Für das Team wirkt sich der Agenda-Check in mehrerer Hinsicht positiv aus:

  • Alle Gruppenmitglieder trainieren nicht nur dem Fluss der Worte zu folgen, sondern sich auch bewusst zu machen, ob es noch zur Absicht der Besprechung passt.
  • Wertvolle Besprechungszeit wird eingespart.
  • Alle Teammitglieder lernen in Besprechungen fokussierter zu sein.
  • Genervte Teammitglieder bekommen eine Ausdrucksmöglichkeit.

Meetings im Team mit Niveau und alles andere als langweilig

Alle sitzen im halb-abgedunkelten Raum, der Beamer wirft eine Präsentation an die Wand. Einigen Teilnehmern ist anzusehen, dass sie lieber etwas anderes erledigen würden. Endlich werden alle Teilnehmer in eine Frage einbezogen. Doch die Antworten ziehen sich wie Kaugummi – offensichtlich ist kein echter Experte unter den Teilnehmenden. Am Ende kommen Entscheidungen zustande, die von den Könnern der Materie nicht nachvollziehbar sind.

Wenn du dieses Szenario kennst, dann ändere etwas daran. Meetings dienen dem lebendigen Austausch und tragen dazu bei, dass die beste Lösung für ein Problem gefunden wird.

  • Vor dem Meeting wird das Thema oder die Problemstellung bekannt gegeben. Alle Teilnehmenden sollen frühzeitig wissen worum es geht.
  • Anhand des Themas kann man auch entscheiden, welche Teilnehmerinnen und Teilnehmer für diesen Termin die besten Beiträge liefern können. Genau diese sollten dann auch eingeladen werden.
  • Informationen kann man auch prima vor dem Meeting verschicken. In Form von Präsentationen, Tabellen, Dokumente, Muster, Bilder, etc.
  • Sind die Unterlagen stark erklärungsbedürftig, dann kann man vor der Besprechung eine Fragenrunde anbieten – das geht natürlich auch virtuell per Audio- oder Video-Schalte.
  • Nun nutzen alle Eingeladenen die Chance und entscheiden, ob sie überhaupt bei dem Meeting gebraucht werden. Die Teilnahme wird für alle freiwillig gestellt – damit entscheidet jeder selbst, ob er/sie einen Beitrag zum Meeting leisten kann. Wenn das nicht der Fall ist, dann kann er/sie die Teilnahme verweigern oder einen besser geeigneten Kandidaten schicken.
  • Bestimme zu Beginn des Meetings einen Moderator. Dies sollte nicht immer dieselbe Person sein, das Meeting sollte nicht von einer einzelnen Person abhängig sein.
  • Das Meeting wird für den Informations- und Argumente-Austausch genutzt, die Entscheidung fällt erst nach dem Meeting durch eine kompetente Person.

Du kannst aus allen Besprechungen ein solches Power-Meeting machen, deren Ablauf du gestaltet kannst. Meetings werden zwar etwas anstrengender in der Vorbereitung, dafür ist die Durchführung für alle interessanter.

Das obige Vorgehen hat viele Vorteile:

  • Durch die vorab-Informationen kann jeder wählen, wann er die Informationen ansieht und auch wie intensiv. Wenn schon viel Hintergrund dazu bekannt ist, dann muss man sich nicht unnötig lange damit beschäftigen.
  • Wenn jemand etwas präsentiert und dabei ständig spricht, dann ist es schwer sich eigne Gedanken zu machen oder ein Detail zu vertiefen. Liegen alle Unterlagen vor, dann ist das problemlos möglich.
  • Die gemeinsame Zeit wird für Interaktion genutzt und nicht für die Weitergabe von Informationen in eine Richtung.
  • Meetings ohne Beteiligung haben in der Bewertung der potentiellen Teilnehmer offensichtlich wenig Wert. Solche Meetings trocknen aus und werden nicht weiter angeboten. Entweder sparen dann Alle viel Zeit, oder gewinnen die Erkenntnis, dass das Meeting doch einen Wert hatte und berufen es wieder ein.
  • Die Gruppe autorisiert den Moderator den Fokus zu halten und Abschweifungen zu unterbrechen.
  • Entscheidungen in der Gruppe unterliegen einer besonderen Dynamik. Schnell kommen hier Aspekte zum Tragen, die nicht unbedingt zu einer guten Entscheidung beitragen. Wenn es einen Experten gibt, der mit etwas Abstand zum Meeting nochmal alle Aspekte abwägen kann, kommt in der Regel schneller zu einer besseren Entscheidung.

Meetings, die als reine Status-Symbole dienen, können mit der Meeting-Power nicht verändert werden. Bei jeder Meeting-Serie muss also zunächst bestimmt werden, welchem Zweck sie dient. Es braucht einen einflussreichen Sponsor für die Meeting-Power, der die Prinzipien auch gegen andere Gepflogenheiten im Unternehmen verteidigen kann. Wenn zum Beispiel Eingeladene ihre Teilnahme verweigern, dann kann dies bei dem Einladenden Irritationen auslösen.

Die Einführung legitimiert am besten eine Führungskraft, diese muss auch hinter den Punkten dieser Praktik stehen. Die Führungskraft darf die bisherigen Unarten auch nicht weiter dulden: also Meetings ohne festgelegtes Thema, unvorbereitete Teilnehmer, langweilige Präsentationen, lange Diskussionen um zu einem Konsens in der Gruppe zu kommen.

Die Praktik bringt mehr Dynamik in die Besprechungslandschaft. Plötzlich verändern sich die Informationsflüsse: im Idealfall weg von formaler Macht hin zur informellen Expertise. Damit wird der Weg zur nächsthöheren Stufe bereitet, auch wenn für diese Praktik noch keine Änderung an den Machtstrukturen erfolgen.

Statt Brainstorming – probier’s mit Brainwriting

Als Kreativitätstechnik ist Brainstorming nicht schlecht, doch mit Brainwriting kannst du auch Introvertierte einbinden.

Brainwriting ist eine Kreativitätstechnik, die vorwiegend in Gruppen angewandt wird und dem Brainstorming ähnelt. Das besondere des Brainwriting gegenüber dem Brainstorming ist, dass jeder Teilnehmer in Ruhe Ideen sammeln und verschriftlichen kann. Das klassische Brainstorming wird offen durchgeführt, das kann bei Teilnehmern zu Blockaden führen. Die Parallelisierung und Anonymisierung der Beiträge vermeidet blockierende Einflüsse der Gruppe und ermöglicht die spontane Reaktion auf Beiträge anderer Teilnehmer.

  1. Alle Teilnehmer sitzen um einen Tisch. (optimal sind Teams von 5 bis maximal 8 Personen)
  2. Ein Stapel leerer Karten wird in der Mitte des Tisches gelegt.
  3. Jeder Teilnehmer nimmt sich eine Karte und notiert eine Idee.
  4. Anschließend reicht man die Karte seinem rechten Nachbarn, nimmt sich eine weitere Karte, notiert eine weitere Idee und reicht die Karte ebenfalls nach rechts weiter. Dies führt man nun für jede neue Idee aus.
  5. Vom Nachbarn erhaltene Karten werden kurz gelesen, gegebenenfalls ergänzt und wie eigene Karten weitergereicht. Alternativ, wenn man gerade mit der Formulierung einer Idee beschäftigt ist, kann die Karte auch ungesehen durchgereicht werden.
  6. Erhält man eine seiner eigenen Karten zurück und möchte man diese nicht weiter ergänzen, so wandert sie auf einen Ablage-Stapel in der Mitte des Tisches.

Brainwriting ist besonders geeignet, Probleme und deren Themenumfeld zu erkunden und zu durchleuchten und dazu Ideen und Stoffsammlungen zu generieren. Die Ideen werden bei dieser Praktik nicht nur schriftlich festgehalten, sondern auch unter den Teilnehmern ausgetauscht, ausgebaut und verbessert:

  • Ideen können nicht versehentlich in der Diskussion untergehen, da sie schriftlich fixiert sind. Es ist nicht notwendig, ein Protokoll zu führen. Ein Protokollant entfällt deshalb.
  • Die Anonymität der Teilnehmer kann meist gewahrt werden. Die Teilnehmer sind somit nicht persönlich angreifbar.
  • Es herrscht Gleichberechtigung in der Gruppe. Introvertierte Teilnehmer haben dieselbe Chance, ihre Ideen anzubringen wie extrovertierte. Auch hat die Stellung der Teilnehmer keinen Einfluss auf die Besprechung der Ideen, sofern Anonymität vorherrscht. In der Diskussion werden die Ideen beispielsweise des Abteilungsleiters dann nicht aus Ehrfurcht von der Kritik ausgespart.

Als Variante kann du auch mal Brainwalking ausprobieren, dabei wandert nicht das Papier, sondern die Teilnehmenden.

Was ist ein Daily? Und wer braucht es?

Das sogenannte „Daily Meeting“ kommt aus der agilen Software-Entwicklung („SCRUM daily“). Dort trifft man sich jeden Tag zur selben Zeit für wenige Minuten um die Arbeitsfortschritte zu besprechen und Klärungsbedarf zu identifizieren. Die inhaltliche Klärung findet nicht in diesem Kurztreffen statt, sondern im Nachgang durch die Betroffenen.

Das Daily verbessert also die Arbeitsbeziehung und den Zusammenhalt im Team, wenn diese ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Im agilen Umfeld ist das Daily zur schnellen Abstimmung erfolgskritisch. In der agilen Software-Entwicklung bauen die Software-Entwickler das Produkt in kurzen Zyklen. Ein solcher Zyklus ist oft nur 1-4 Wochen lang und am Ende muss das Produkt funktionieren und um eine handvoll Funktionen erweitert sein.

Stelle dir einfach mal vor, dieses Team würde sich – ganz klassisch – einmal die Woche treffen zur Abstimmung im Projekt. Und nun stell dir vor, dass ein Teammitglied sich zu viel vorgenommen hat und den notwendigen Leistungsumfang nicht zum Stichtag schaffen wird. Welche Möglichkeiten hat nun das Team zu reagieren?

Wenn dieser Umstand erst in der zweiten Woche dem Team bekannt wird, dann hat das Team vielleicht noch 2-3 Tage um noch etwas zu retten. Das kann also nicht funktionieren. Daher braucht es in agilen Teams unbedingt das Daily.

Das Daily erhöht die soziale Dichte des Teams und ermöglicht die gegenseitige Unterstützung bei Problemen.

So funktioniert das Daily:

  • Das tägliche Treffen dauert maximal 15 min. Es gibt keine Verlängerung: beim Zeitlimit wird knallhart abgebrochen.
  • Damit die Teilnehmer es sich nicht zu „gemütlich machen“, wird das Treffen häufig im Stehen durchgeführt.
  • Pro Team-Mitglied bleiben gerade einmal 30-90 Sekunden um den Status zu berichten. Daher beantworten Team-Mitglieder gerne die folgende Fragen möglichst knapp:
    1. Was habe ich seit dem letzten Daily getan?
    2. Was plane ich bis zum nächsten Daily zu tun?
    3. Wer oder was hat mich bei meiner Arbeit behindert?

Das Team wertschätzt diesen Austausch, so dass selbst Teammitglieder, die nicht persönlich anwesend sein können, sich telefonisch oder per Video einwählen.

Agil ist total in Mode, so dass die Methoden nicht nur in der Software-Entwicklung, sondern auch in anderen Umfeldern angewendet werden. Manchmal ist das auch sinnvoll, oft ist es das nicht. Hier einige Voraussetzungen, die erfüllt sein sollten:

  • Das Team hat eine kollektive Verantwortung für den Projekterfolg: Entweder werden die Ziele erreicht, dann gehört dem ganzen Team der Erfolg. Werden die Ziele nicht erreicht, dann hat das gesamte Team versagt.
  • Das Team arbeitet in kurzen Zyklen und braucht die regelmäßige Abstimmung.
  • Die gesamte Arbeit des Teams und die Verteilung der einzelnen Aufgaben innerhalb des Teams ist für alle sichtbar.
    Es gibt eine spezielle Rolle, die sich den genannten „Behinderungen“ des Teams annimmt.

Ein Daily kann auch auf dem Flur stattfinden. Es ist günstig, wenn eine Übersicht der Aufgaben für alle gut sichtbar ist.

Wenn dir das Daily einen Nutzen bringt, dann nutze dieses schlanke Format. Aber mach‘ kein Daily, weil es modern ist und es alle machen!

Fokussiere auf die Lösung

Eine Aufgabe, die etwas größer ist, kann Lähmung in einem Team verursachen. Es gibt so viele Möglichkeiten zu Starten und so viele Gefahren lauern. Mit diesen drei Schritten erarbeitet sich das Team einen klaren Fokus und wird umsetzungsfähig.

Diese Praktik (eigentlich sind es sogar 3) helfen von einer großen Aufgabe zu den ersten durchführbaren Schritten zu kommen. Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement wird hier der Fokus auf die ersten Schritte gelegt und das Team dabei einbezogen.

Ablauf

1. Schritt: Grundsätzlichen Lösungsansatz auswählen

  1. Das Team sammelt 5-10 min. lang alle Lösungsansätze und Ideen.
  2. Im Team werden 3-4 Entscheidungskriterien ausgewählt, anhand derer die Lösungsoptionen bewertet werden sollen.
  3. Wende die Kriterien auf die Lösungsansätze an. Verkürze damit die Liste der in Frage kommenden Lösungsansätze.
  4. Das Team wählt einen Lösungsansatz aus (per Abstimmung oder per Einigung)

2. Schritt: Die Aufgabe herunter brechen (work breakdown structure)

  1. Schreibe das Hauptproblem ganz oben auf eine Wand (z.B. mit Post-it, Karten, auf ein Whiteboard oder Flipchart).
  2. Was muss alles getan um dieses Problem zu lösen? Schreibe diese Teil-Probleme in die Zeile darunter. Und breche jedes der Teil-Probleme weiter herunter.
  3. Ende mit dem detaillieren, wenn die Aufgabe für alle im Team klar ist und innerhalb von 1-2 Wochen erledigt werden kann.
Beispiel für eine Work-Breakdown-Structure

3. Schritt: Auswahl der Aufgaben mit denen das Team starten will

  1. In Schritt 2 entstand ein Vorrat von Aufgaben. Klassisch würde man die Aufgaben einfach der Reihe nach abarbeiten. Agil sucht man Teillösungen, die für sich alleine stehen können. Gegebenenfalls werden dazu die Lösungsschritte umformuliert.
  2. Zeichne ein Koordinaten-System auf, in der X-Achse steht der geschätzte Aufwand und in der Y-Achse der vermutete Nutzen.
  3. Trage alle Aufgaben in dieses Koordinatensystem ein
  4. Das Team wählt die Aufgaben aus, die in den nächsten zwei Wochen erledigt werden können.

Startet durch!

Das Team wird bei jedem Schritt einbezogen und versteht das Problem, dadurch weiß das Team auch wie man zu genau dieser Lösung gekommen ist und kennt die Zusammenhänge. Am Ende stehen wenige ausführbare Aufgaben und das Team kann fokussiert loslegen.

Mit den Achsen im Schritt 3 kann man variieren und spielen:

  • bei Unsicherheit: X = Gewissheit, dass die Aufgabe einen positiven Einfluss auf das Gesamtergebnis hat; Y = wie gut wissen wir wie die Umsetzung geht
  • für die Moral: X = Interessantheitsgrad (wie sehr reizt uns diese Aufgabe?); Y = Dauer der Bearbeitung

Wer den Ball fängt, hat das Wort

Eine kleine Führungspraktik für mehr Eigenverantwortung und Achtsamkeit im Team. Es ist nicht mehr die Führungskraft, die alle Teilnehmer im Blick behält und darauf achtet, dass kein Teilnehmer zu kurz kommt – diese Aufgabe übernehmen nun die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Die Regel ist ganz einfach: Wer den Ball hat spricht, wenn man fertig ist wirft man den Ball weiter.

Die Entscheidung, wem man den Ball als nächstes zuwirft, erfordert mehr Aufmerksamkeit und Achtsamkeit: gibt es eine Kollegin oder einen Kollegen, der dran kommen möchte und mir Signale sendet?

  1. Besorg dir einen Ball o.ä. (das kann ein alter Tennisball, Jonglierball, Softball, Kooshball oder auch vorhandene Gegenstände sein).
  2. Gib eine Fragestellung vor
    1. Was habe ich in letzter Zeit im Team gelernt?
    2. Was möchte ich künftig anders machen?
    3. Welche nette Sache hat jemand aus dem Team für mich getan?
  3. Lasse den Ball im Team hin- und herwerfen. Wer den Ball fängt antwortet, danach entscheidet er/sie wem er/sie den Ball zuwirft.
  4. Ende, wenn die Zeit um ist oder die Luft raus ist.

Die Praktik kann man in Besprechungen einsetzen, in denen es etwas informeller zugehen darf. Durch das spielerische Element wird die Runde aufgelockert und es gibt weitere Vorteile:

  • Teilnehmer entscheiden selbst was und wie lange sie sprechen, wenn sie den Ball haben.
  • Teilnehmer werden aufmerksamer: Wer hatte schon den Ball? Wem liegt etwas auf der Zunge?
  • Die Gruppe entscheidet mit dem Ball selbst über die Qualität der Besprechung.
  • Ball werfen und fangen ist auch Spaß, wenn sich die Gruppe darauf einlässt.

Nicht geeignet für Personen mit Einschränkungen (Sehbehinderung, Koordinationsstörung, Knochenbrüchen, …)

Je nach Fragestellung an die Gruppe könnten auch Dinge zur Sprache kommen, die die Leute stören oder ärgern. Wenn also irgendwelche Alarmglocken klingeln, frage nach und gehe darauf ein.

Mit der ‚eine nette Sache‘-Frage (s.o.) findest du in der Regel einen positiven Abschluss.

Führe einen Sperrmülltag ein

Zum Schluss geht es ums entrümpeln: am Sperrmülltag stellt man Dinge raus, die mal nützlich waren und es nicht mehr sind.

Wer hat denn noch die Spielsachen aus seiner Kindheit Zuhause? Oder die verschiedenen Generationen von Kleidung archiviert? Also mir fällt es für einen Augenblick auch schwer mich davon zu trennen. Sobald ich mich davon befreit habe, bin ich allerdings lange Zeit froh darüber. Schließlich habe ich mich weiterentwickelt und brauche Platz für Neues.

In vielen Organisationen passiert das nicht. Ein Prozess, eine Regel, eine Vorschrift oder ein Handbuch wird einmal geschrieben und verabschiedet. Dann gelten sie für Jahre. Mitarbeitern kann manchmal niemand mehr erklären, warum es dieses Relikt gibt. Trotzdem gilt es! Diese Praktik befreit – bei regelmäßiger Anwendung – die Organisation von veralteten Relikten.

Es gibt viele Varianten eines Sperrmülltags. Hier ein paar Vorschläge:

  • Als Führungskraft reserviere dir einen Tag im Jahr um über folgende Frage nachzudenken: „Was von all dem, was ich heute tue, würde ich nicht mehr neu beginnen, wenn ich es nicht schon täte?“
  • Zweimal im Jahr dürfen alle Mitarbeiter Prozesse, Vorschriften, Regeln etc. aufschreiben, die sie in der aktuellen Form für unnütz halten. Aus allen Vorschlägen wählen sie die TOP 5. Diese TOP 5 müssen dann innerhalb von 6 Wochen aktualisiert werden oder werden ersatzlos gestrichen.
  • Die Unternehmensspitze setzt sich zusammen und schafft Elemente ab, die nicht mehr zur Organisation passen: Boni, Assessment Center, Dress-Codes, Reiserichtlinien, Planungen, Job-Titel, individuelle Ziele, Kernarbeitszeiten, Vorschlagswesen, etc.
  • Regeln werden entsorgt und durch Prinzipien ersetzt. Ein Prinzip gibt keine klare Lösung vor und überlässt die Anwendung auf konkrete Fälle den Mitarbeitern. z.B. „Wir wollen mit unserer Produktion und unseren Produkten die Umwelt möglichst wenig beanspruchen.“ oder „Auf Reisen sind wir sparsam.“ Im Einzelfall müssen dann die Mitarbeiter klären, was „möglichst wenig“ oder „sparsam“ bedeutet. Dieser Diskurs wird laufend geführt.

Diese Praktik ist für alle Organisationen geeignet, die noch keine regelmäßige Überprüfung der Regeln institutionalisiert haben. Und es macht erst Sinn diese Praktik einzuführen, wenn die Organisation Schmerzen mit bestehenden Regeln, Prozesse etc. empfindet.

Wie Zuhause trägt man sich den Sperrmülltag am besten in den Kalender ein, dann vergisst man ihn nicht so einfach!


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