Mai 8

Gegen Langeweile in Meetings

#2 Ermögliche konstruktiven Disput

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Meetings, Besprechungen, Workshops und Co. – einerseits sind sie im Arbeitsalltag unverzichtbar, andererseits sind sie oft Langweilig und träge.

Hier sind einige Praktiken mit denen Du deine Besprechungen interessanter gestalten kannst.

Endlich Schluss mit endlosen Diskussionen durch Lean Coffee!

Mit Lean Coffee kann ein Moderator in Meetings die Diskussionen kurz halten und gleichzeitig die Beteiligung erhöhen. Lean Coffee unterstützt den Austausch im Team. Die Praktik hilft, dass ein effizienter Austausch zu den Arbeitsinhalten stattfinden kann und alle Teilnehmer Einfluss auf den Verlauf nehmen können.

Diskussionen verlaufen in Gruppen oft etwas unglücklich: die besten Argumente sind schon nach wenigen Minuten ausgetauscht. Dennoch geht die Diskussion immer weiter und weiter. Immer mehr der ursprünglichen Teilnehmer ziehen sich zurück und sind zunehmend gelangweilt oder gar genervt. Schließlich endet es in einem Streitgespräch zwischen zwei oder drei Personen, welches mit dem Ende der Sitzungszeit abgebrochen und nicht beendet wird.

Mit Lean Coffee kannst du verhindern, dass die Diskussionen ungebremst einfach so dahinlaufen und unreflektiert sämtliche Zeit in Besprechungen verbrauchen. Hier die Schritte eines Lean Coffees:

  1. Der Ablauf wird allen Teilnehmern erklärt, damit es im Verlauf zu keinen Unterbrechungen kommt.
  2. Zuerst werden alle Themen gesammelt.
  3. Mit Klebepunkten können die Teilnehmer abstimmen, welche Themen ihnen am wichtigsten sind.
  4. In der Reihenfolge der meisten Stimmen werden die Themen bearbeitet.
  5. Ein Wecker wird auf 5 min. gestellt, dann startet die Diskussion
  6. Wenn der Wecker klingelt wird die Diskussion hart unterbrochen
  7. Sofort stimmen alle per Handzeichen ab:
    • Daumen hoch = bitte nochmal 5 min. zu diesem Thema
    • Daumen runter = weiter zum nächsten Thema
  8. Wenn die Mehrheit den Daumen hoch signalisiert, dann gehören die nächsten 5 min. dem selben Thema, ansonsten dem nächsten Thema
  9. Das Lean Coffee endet, wenn die Themen ausgehen oder die Zeit für die Besprechung abgelaufen ist.

Lean Coffee kann in jeder Besprechung angewendet werden, bei der eine Gruppe verschiedene Themen in kurzer Zeit ansprechen möchte. Sofern es nur um den Austausch geht und keine Entscheidungen getroffen werden. Es gibt einige Vorteile durch diese Praktik:

  • In Meetings läuft nicht einfach die Zeit runter, sondern es wird regelmäßig überprüft, ob eine Mehrheit noch am Thema interessiert ist.
  • Dadurch, dass alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer abstimmen, ist es für Vielredner einfacher zu akzeptieren, dass es reicht. Sie beugen sich dem Votum der Mehrheit, das gelingt einem mahnenden Moderator oft nicht so überzeugend.
  • Sollte ein Thema wirklich den Teilnehmern wichtig sein, dann bekommt es auch die notwendige Zeit.
  • Alle halten sich kurz, weil jeder weiß, dass der Wecker tickt und jederzeit die Zeit um sein könnte.

In der Runde muss eine Person die Moderation der Führungspraktik übernehmen. Führungskräfte müssen sich ebenfalls an die Regeln halten. Benötigt wird außerdem eine Eieruhr, ein Time Timer oder eine Countdown-App mit der 5 min. Intervalle gemessen werden können.

Die Einführung gestaltet sich unproblematisch, die Methode ist schnell erklärt und einfach zu verstehen.

Es ist am Anfang darauf zu achten, dass beim Zeitsignal eine harte Unterbrechung erfolgt und nicht „der Satz noch zu Ende“ gesprochen wird. Diese Härte kann man nach einigen Runden aufgeben, wenn das Zeitsignal von der Gruppe nicht mehr ignoriert wird.

Die Unterbrechung zur Abstimmung sollte möglichst kurz gehalten werden. Am besten ermittelt der Moderator schon zu Beginn die Anzahl der Stimmen, die für die Mehrheit nötig sind. Nach dem Zeitsignal zählt er nur 1-2-3, dann werden die Daumen nach oben durchgezählt. Ist die Mehrheit erreicht, dann nochmal 5 min. am Thema, ansonsten gleich weiter. Unschlüssigkeit wird also eher als Daumen-runter gewertet.

Die Praktik ist zwar einfach, verändert aber auch wenig. Für Führungskräfte ist es eine schöne Gelegenheit sich darin zu üben, die Regeln nicht zu brechen und in der Gruppe mitzumachen. Schön ist es, wenn die Führungskraft erst am Ende den Daumen zeigt, wenn sich alle anderen schon entschieden haben – so kann die Führungskraft ihren Einfluss auf die Gruppe reduzieren.

Team Pitch: Wer hat die besten Argumente im Team?

Man kann die Diskussion um eine Auswahl interessanter gestalten, so dass alle Teilnehmer einbezogen werden und es zu einem Wettstreit der Argumente kommt.

Im Kern handelt es sich hier um ein Entscheidungsverfahren, mit dem ein Team eine gemeinsame Entscheidung treffen kann. Dies setzt voraus, dass die Führungskraft die Entscheidungsbefugnis an das Team übertragen hat.

In Diskussionen gewinnt oft, wer lange immer vom gleichen redet. Es kommt dabei gar nicht so sehr auf die Qualität der Argumente oder die Menge der Argumente an, sondern auf die Vehemenz und die Beharrlichkeit des Argumentierenden. Dieser „gewinnt“ dann durch Aufgabe (im schlimmsten Fall Resignation) der Team-Kollegen. Dieses Muster lässt sich leicht erkennen, weil immer die gleichen Personen sprechen. Am Ende kommt leider nicht die bestmögliche Entscheidung zustande.

Mit der Praktik „Team Pitch“ kann man die Redeanteile im Team ausgleichen und eine bessere Diskussionskultur einüben. Gehe dazu folgendermaßen vor:

  1. Zunächst werden zwei Lösungs-Platzhalter („Slots“) ausgewiesen: A und B. Das kann zum Beispiel eine Umrandung in der Größe einer Moderationskarte auf einem Whiteboard sein.
  2. Dann erklärt der Moderator die Praktik dem Team.
  3. Jeder Teilnehmer schreibt nun zwei Lösungsvorschläge auf zwei Moderationskarten.
  4. Die Reihenfolge der Teilnehmer wird für die Dauer dieser Praktik festgelegt.
  5. Die ersten beiden Teilnehmer können direkt ihren ersten Vorschlag kurz erklären in die beiden leeren Platzhalter hängen.
  6. Dann geht es reihum weiter, indem der Teilnehmer, der dran ist seine erste Karte nimmt und entscheidet welchen der beiden aufgehängten Vorschläge er herausfordern möchte: A oder B.
  7. Nun muss das Team herausfinden, ob der herausgeforderte Vorschlag (also A beziehungsweise B) oder der neue Vorschlag besser ist. Der Herausforderer bekommt die Gelegenheit seinen Vorschlag zu präsentieren und Argumente für seinen Vorschlag vorzustellen.
  8. Das Team darf Verständnisfragen zum neuen Vorschlag stellen, jedoch nicht in eine Diskussion einsteigen.
  9. Das Team stimmt ab, wenn die Mehrheit für den Herausforderer stimmt, dann wird die Karte ausgetauscht. Ansonsten bleibt der erste Vorschlag hängen.
  10. Waren reihum alle Teilnehmer einmal dran, dann starte die zweite Runde. In der zweiten Runde spielen die Teilnehmer ihre zweite Karte aus, dabei müssen auch die ersten beiden Spielen nun einen hängenden Vorschlag herausfordern.
  11. Die beiden Vorschläge, die am Ende noch an der Wand hängen, hat das Team zur Umsetzung ausgewählt.

Die Praktik „Team Pitch“ kann bei Teamentscheidungen eingesetzt werden, wenn die Redeanteile im Team häufig sehr unterschiedlich ausfallen. Der Team Pitch beitet folgende Vorteile:

  • Inhaltlich trifft das Team eine Entscheidung.
  • Zusätzlich wird eine neue Diskussionskultur eingeübt – hier kommt es nicht auf die Redeanteile an, sondern auf die Qualität der Argumente.
  • Die Teammitglieder können ihre Überzeugungsfähigkeiten trainieren. Jeder bekommt Zeit für seinen Vorschlag zu argumentieren und erhält unmittelbar ein Feedback (in Form des Abstimmungsergebnisses), wie gut das Team den Argumenten gefolgt ist.
  • Die neue Diskussionskultur ist auch im Kundenkontakt hilfreich.

Das Team soll eine Entscheidung treffen. Hier wird angenommen, dass zwei Lösungen ausgewählt werden sollen und jedes Teammitglied in der Lage ist Lösungsvorschläge zu erzeugen.

Als Hilfsmittel genügen eine Wand, Moderationskarten und Stifte. Gegebenenfalls eine Uhr, falls das Team ein Zeitlimit für den Herausforderer beschlossen hat.

Am besten werden die ersten Runden durch einen Moderator begleitet, der auf Chancengleichheit achtet. Das Team kann sich einen Moderator wählen oder die Führungskraft autorisiert einen Moderator.

Statt zwei Lösungen kann auch nur eine oder mehr als zwei Lösungen gefunden werden. Die Anzahl der Lösungen entspricht auch der Anzahl der Pitch-Runden. Nach jeder Runde gibt es eine kurze Pause, in der können die Teilnehmer die Lösungsvorschläge für die nächste Runde aufschreiben.

Spannungen bearbeiten statt schweigen

In unserem Team hat es einen wahrnehmbaren Unterschied gemacht, als wir angefangen haben von Spannungen zu sprechen. Hier möchte ich dir erklären, woran das liegt.

Natürlich gibt es auch andere Begriffe, die man dafür verwenden kann: Probleme, Störungen, Schmerzen, etc. In unserem Team haben wir uns am schnellsten an den Begiff „Spannung“ gewöhnen können.

Grundhaltung bei Spannungen

Es gibt zwei grundlegende Haltungen, die wir im Team bezogen auf Spannungen einnehmen.Wenn ein Mitglied des Team eine Spannung wahrnimmt, dann ist dies erstmal absolut und nicht in Frage zu stellen. Unser Interesse gilt der wahrgenommenen Spannung, um diese zu verstehen können sehr wohl Fragen gestellt werden. Wir wollen herausfinden seit wann die Spannung besteht, was sie auslöst, wie stark sie empfunden wird und so weiter. Es geht erstmal nur darum die Gedanken des Anderen zu verstehen. Oftmals liegt darin schon eine so wohltuende Wirkung, dass die Spannung nach der Klärung nicht mehr als erdrückend wahrgenommen wird.
Die zweite Grundhaltung bezogen auf Spannungen besteht darin, dass wir als Team die wahrgenommenen Spannungen beseitigen wollen. Das bedeutet nicht, dass man mit dem Zauberwort „Spannung“ alles bekommt, was man möchte. Aber eben genau das was man braucht, um seinen Beitrag zum Teamerfolg zu leisten oder um die Leistungsfähigkeit des Teams zu erhöhen. Es ist im Team also nicht egal, wenn jemand eine Spannung hat.

Effekt

Allein die Benennung als „Spannung“ und die beiden Grundhaltungen haben zu Veränderungen in unserem Team geführt. Es ist nun viel einfacher geworden Dinge anzusprechen, die einen selbst belasten oder stören. Man muss eine Spannung nicht mehr verteidigen oder begründen, sondern nur noch darlegen – das ist empfunden eine große Erleichterung. Auch, dass es eine Aufgabe des gesamten Teams ist, Spannungen zu minimieren nimmt viel Druck von den Teammitgliedern. Schwierigkeiten, die ein Teammitglied allein lösen kann, tauchen gar nicht als Spannung auf.

Durchführung

Wir führen jede Woche ein Team-Meeting durch. Schon während des Meetings sammeln wir die Spannungen. Spätestens wenn alle anderen Punkte im Meeting besprochen sind, dann tragen wir unsere Spannungen zusammen. Im Team gehen wir dann eine Spannung nach der anderen durch: der Spannungsgeber erklärt seine Spannung, dann suchen wir gemeinsam eine Lösung.

Meistens lösen wir die Spannung nicht direkt im Meeting, aber wir vereinbaren einen ersten Schritt, der dafür tauglich ist, zum Beispiel: suchen wir einen gemeinsamen Termin in den Kalendern, jemand erklärt sich bereit ein Konzept zu erstellen oder ein anderes Teammitglied zu unterstützen, stellt Informationen zur Verfügung.

Effekte

Die Bearbeitung von Spannungen finden regelmäßig ihren Platz im Team, darauf können wir uns verlassen. Daher ist es kein Problem die Ausführungen des Chefs zu unterbrechen mit der Frage, ob er gerade dabei sei eine Spannung zu bearbeiten. Manchmal steckt man in einem Thema und dann ein Teammitglied wird immer aufgeregter, lauter und ausführlicher. Das ist ein guter Zeitpunkt ganz ruhig und ohne Vorwurf zu fragen: „du wirkst auf mich, als ob du eine Spannung in dem Thema hast“. Anfangs waren wir von solchen Fragen peinlich berührt und haben dies spontan geleugnet. Darüber sind wir inzwischen hinweg. Nun führt das eher dazu, dass die Person zunächst mal reflektiert. Meistens hat sie eine Spannung und hat es zunächst nicht bemerkt. Das ermöglicht eine viel direktere und offenere Kommunikation.

Das klingt alles sehr einfach: ein Wort, zwei Grundhaltungen. Unser Team war sehr offen für diese Veränderung und dennoch haben wir etwa 3 Monate gebraucht, bis es eine Selbstverständlichkeit geworden ist, eine Spannung haben zu dürfen.

Ich möchte dich ermuntern es selbst auszuprobieren und in den Kommentaren über deine Erfahrungen zu berichten.

Mit „Fishbowl“ clever in großen Gruppen diskutieren

Mit dem „Fishbowl“ kann man in großen Gruppen diskutieren. Im inneren Kreis, dem Goldfischglas, wird lebend diskutiert – außen herum sitzen die restlichen Teilnehmer und hören zu. Statt als Führungskraft die Diskussion zu steuern und die Regeln der Gesprächsführung durchzusetzen, werden diese Aufgaben von der Gruppe übernommen.

Bei Diskussionen mit 20 bis 30 Personen im Raum und ohne stringenten Moderator ist mir aufgefallen, dass man dem Vorredner ins Wort fallen muss, wenn man überhaupt zu Wort kommen möchte. Wie man das macht, kann man prima in politischen Diskussionen im Fernsehen lernen.

Wer immer höflich andere ausreden lässt hat in großen Gruppen quasi keine Chance zu Wort zu kommen. Wird der Frust bei Einzelnen darüber zu groß, dann kann die Diskussion auch tumultartig werden oder verstreut sich in Nebengespräche. Diese Praktik bietet für Diskussionen in großen Gruppen einen passenden Ansatz.

So läuft der Fishbowl ab:

  1. Bereite den Raum vor: Innenstuhlkreis von zirka 4-7 Stühlen und genügend Platz für alle Zuhörer und Beobachter in einem oder mehreren Stuhlkreisen um den Innenstuhlkreis herum.
  2. Erkläre allen Teilnehmern die Regeln des Fishbowls:
    • Die Diskussion wird nur im Innenkreis geführt – Seitengespräche sind zu vermeiden.
    • Es spricht immer nur eine Person
    • Jede Person aus dem Außenkreis kann sich auf einen freien Stuhl in der Mitte setzen.
    • Teilnehmer im inneren Kreis dürfen diesen jederzeit verlassen.
  3. Eine Person setzt sich in den Innenstuhlkreis und nennt das Thema. Dann beginnt die Diskussion nach obigen Regeln.
  4. Die Runde dauert entweder solange wir zuvor festgelegt und wird mit Erreichen der Dauer beendet oder so lange wie Energie in dem Thema steckt (ohne abzuschweifen).

Der Fishbowl ist besonders gut geeignet für lebendige Diskussion in großer Runde. Es braucht einen Raum, der groß genug für die Stuhlkreise ist. Ist ist wichtig, dass die Bestuhlung in Kreisen angeordnet werden kann. Wenn alles klappt, dann hat der Fishbowl viele Vorteile:

  • Die Diskussionsrunde ist überschaubar, da immer nur eine kleine Anzahl von Teilnehmern gleichzeitig diskutiert
  • Jeder kann zu Wort kommen und aktiv mitdiskutieren
  • Wer keine Lust mehr hat aktiv mitzudiskutieren, kann einfach aussteigen und von außen zuhören.

Zu Beginn braucht es einen Moderator, der die Praktik erklärt und den Rahmen bildet. Wird das Format immer wieder angewendet, dann braucht es diese Rolle nicht mehr.

Für alle Teilnehmer ist schön sichtbar, wer gute Beiträge im Innenkreis geleistet hat und wer sich nur das Rederecht im Innenkreis sichern wollte. In manchen Fällen macht es Sinn nach der Diskussion ein Feedback von allen Teilnehmern einzuholen, dort können solche Beobachtungen ausgesprochen werden.

Es gibt eine Variante mit einer festen Besetzung im Innenkreis und einem „Gast-Stuhl“, der zunächst frei bleibt. Ein Teilnehmer aus dem Außenkreis kann darauf Platz nehmen, bekommt sofort das Rederecht und kann mitdiskutieren. Wenn er alles gesagt hat oder ein weiterer Teilnehmer aus dem Außenkreis auf dem Gast-Stuhl Platz nehmen will, dann muss er den Gast-Platz räumen.

Besonders dynamisch ist die Variante „Abklopfen“. In dieser Variante dürfen Teilnehmer aus dem Außenkreis ein Mitglied des Innenkreises auswählen und „abklopfen“. Dieses darf dann noch seinen Satz fertig sprechen und macht dann seinen Platz frei. Diese Form erfordert eine hohe Achtsamkeit und soziale Kompetenz der Teilnehmer, weil alle gleichermaßen den Ablauf steuern müssen.

Dringlichkeit läßt dein Team durchstarten

Bei Veränderungen kann man oft beobachten, wie es die Führungskraft fast verreißt in Anbetracht der Notwendigkeit der Veränderung und das Team teilnahmslos weitermacht wie bislang.

Wenn das Team die Dringlichkeit von Veränderungen versteht, dann wollen sie die Veränderung. Dringlichkeit entsteht durch ungeschönte Informationen. Diese Praktik bietet sich an, wenn eine Veränderung ansteht. Prüfe bitte selbst kritisch, ob die Veränderung aus einer „Laune“ heraus getrieben wird, oder ob es wirklich dringliche Gründe dafür gibt.

Das Verstehen von Dringlichkeit ist ein guter erster Schritt bei Veränderungen. Der Fokus ist dabei noch in der Sachlogik, zum Erreichen der logischen Akzeptanz. Für die emotionale Akzeptanz braucht es später weitere Schritte.

Im Team liegen die Fakten und Daten ungeschönt auf dem Tisch. Jeder ist selbst in der Lage sich ein Bild zu machen. So wird jeder (hoffentlich) verstehen, dass sich etwas ändern muss. Diese Erkenntnis hilft, dass sich das Team ein Bewegung setzt. Damit ist der erste Schritt für eine Veränderung geschafft.

  1. Präsentiere die Fakten
    Zeige große Offenheit: erkläre ohne Schönfärbung, wo man selbst steht und wo der Wettbewerb ist.
  2. Beantworte Fragen ehrlich und offen. Du darfst auch zugeben, wenn du die Antwort auf die Frage selbst nicht kennst.
  3. Gebe den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Zeit, die Schlussfolgerungen selbst zu vollziehen. Die Dringlichkeit muss jeder selbst bewerten.
  4. Wenn ein Bewegungsdrang entsteht, dann biete die Möglichkeit zu ergründen, wie man der Dringlichkeit begegnen möchte.

Verstehen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Dringlichkeit, dann wollen sie Veränderung und werden nicht dazu gezwungen.

Natürlich wagt die Führungskraft etwas, wenn sie Informationen offen legt. Aber diese Offenheit schafft nicht nur Verständnis in der Sache, sondern auch Vertrauen zur Führungskraft. In jeder Veränderung kommt der Punkt, an dem die Führungskraft dieses Vertrauen gut gebrauchen kann und Ängst und Vorbehalte zu überwinden.

Diese Praktik setzt bereits ein Grundvertrauen im Team voraus. Möglicherweise ist es nicht üblich alle Daten offen zu legen – wenn das Team diese Informationen freizügig weitergibt, dann kann ein Schaden entstehen.

Vorsicht, denn die Argumentation mit Daten kann auch schief gehen: Lässt sich aus der Datenlage der Handlungsbedarf nicht deutlich ableiten, dann werden die gewünschten Ziele vermutlich nicht zu erreichen sein.

Was tun, wenn das Team zu einem anderen Schlus kommt? Stelle deine Schlussfolgerung zur Disposition und lass auch andere Schlüsse zu. Ihr könnt dann einen Beobachtungszeitraum beschließen und am Ende des Zeitraums die Tendenz der Entwicklung erneut bewerten.

Offenheit lässt sich auch ohne Krisensituation üben. Wenn es die Zeit zulässt kann das Team auch mit unkritischen Zahlen und Daten üben die passenden Schlüsse zu ziehen.

Links und Material

  • Vergleiche Leadership-Tool „Realitätsanker“ aus „Das Ende der Anweisung: 6 Leadership-Tools für wirksame Führung heute“ von Bernhard Cevey , Tobias Heisig, et al
    auf Amazon
  • Siehe „Dringlichkeitsarbeit“ (Seiten 106-107) in „Komplexithoden: Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität“ von Niels Pfläging , Silke Hermann , et al.
    auf Amazon

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