Februar 6

Teamentwicklung ist meistens Zeitverschwendung

Team-Topologie

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Teamentwicklungen helfen bei schlechten Ergebnissen in der Mitarbeiterbefragung oft nicht, das hat verschiedene Ursachen.

Es ist so ernüchternd. Stell dir ein Unternehmen vor, in dem seit vielen Jahren regelmäßig Mitarbeiterbefragungen zu deren Wohlbefinden bei der Arbeit durchgeführt werden. Außerdem finden in allen Teams in diesem Unternehmen jährlich ein oder sogar mehrere Teamentwicklungen statt. Immer auch mit dem erklärten Ziel die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern.

Müsste in diesem Unternehmen dann nicht die Zufriedenheit der Mitarbeiter bei der Befragung im Laufe der Zeit steigen?

Tut sie aber nicht!

Da die Befragung auf wissenschaftlich überprüften Methoden basiert kann es an der Befragung nicht liegen.

Damit kommen wir zur bitteren Erkenntnis: die bisherige Teamentwicklungen waren schlicht und einfach Geld- und Zeitverschwendung.

Oder in den Worten eines Teamleiters: „Seit Jahren mache ich jährlich zwei Teamentwicklungen, oft mit Unterstützung eines Coaches. Und seit Jahren kommt bei der Befragung immer das gleiche Bild heraus. Ich bin total frustriert, ich möchte etwas ändern, aber weiß nicht wie.“

Wenn das bei dir auch so sein sollte, dann willkommen im Club.

Wenn du konsequent sein möchtest, dann biete ich dir zwei Alternativen an:

  1. Du akzeptierst das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung, verzichtest auf Teamentwicklung und machst business-as-usual weiter
  2. Du möchtest das Team wirklich entwickeln und bist bereit andere Wege zu gehen.

Falls du jetzt die Option 1 gewählt hast, dann lies nicht weiter, das wäre für dich nutzlos.

Glaubenssätze, die Entwicklungen des Teams verhindern

Tim’s Reparaturwerkstatt für Teams

Vor einigen Monaten war eine junge Führungskraft bei mir – ich möchte sie hier Tim nennen. Tim gab mir den Auftrag eine Teamentwicklung mit seinem Team durchzuführen. Dafür überreichte er mir die Auswertung der Mitarbeiterbefragung. Darin waren einige Fragen markiert, deren Bewertung durch die Mitarbeiter für Tim besonders unbefriedigend waren.

Im Laufe des Gesprächs zeigte sich, wie Tim sich die Teamentwicklung vorstellte: die Themen der Mitarbeiter-Befragung haben nichts mit seiner fachlichen Arbeit zu tun, daher wollte er auch nicht dabei sein. Die Teamentwicklung sollte ich während seines Urlaubs durchführen und bitte möglichst erfolgreich abschließen. Ich war sprachlos.

Gut, Tim war ein extremer Fall. Viele Führungskräfte sind mit der Teamentwicklung schlicht überfordert, weil sie es nie gelernt haben. Am liebsten würden sie ihr Team in eine Reparaturwerkstatt bringen, die das Team über Nacht wieder richtet.

So funktioniert das nicht! Wenn man die Arbeit einem Team-Coach übergibt, dann bitte immer in dem Bewusstsein, dass Fähigkeiten im Teams immer wieder trainiert werden müssen. Teams haben keinen Originalzustand, wo alles perfekt funktioniert, und keinen Reset-Knopf. Teams zu entwickeln, kostet Zeit und Mühe.

Bei schlechten Ergebnissen liegt es vermutlich am Wetter

Ich dürfte mal einen Amerikaner beim Golfspielen begleiten. Scheinbar hatte der Mann keinen guten Tag. Der erste Ball flog gleich ins Aus und war verloren – „das sind diese Billig-Bälle die taugen nichts“.

Der zweite Abschlag war gut, doch beim nächsten Schlag ging der Ball leicht nach rechts, prallte an einen Baum und verschwand in einem kleinen Teich – „so ein Ärger, dass gerade jetzt eine Windböe kommen musste“.

Beim Einlochen ging der Ball dann knapp am Loch vorbei – „da sieht man was passiert, wenn die Platzpfleger den Rasen nicht gleichmäßig mähen“.

So ging es das ganze Spiel über. Am Ende der Runde fragte ich den Amerikaner, ob es auch ein wenig an seinem Golfspiel liege, wenn der Ball nicht dorthin geht, wo er ihn haben möchte.

Da antwortete er: „Um besser zu Spielen müsste ich mehr trainieren. Dafür fehlt mir die Zeit, daher habe ich mich auf Ausreden spezialisiert.“

Das scheint auch die Strategie so mancher Führungskraft in Bezug auf Mitarbeiterbefragungen zu sein! Es gibt immer einleuchtende Gründe, warum das Ergebnis wieder nicht ist, wie erwünscht. Vielleicht ist da sogar was dran. Doch wer sich immer nur auf Faktoren bezieht, die sich nicht beeinflussen lassen, ist nicht bereit seinen eigenen Einfluss anzuerkennen. Keine gute Voraussetzung für echte Veränderung.

Entwickle nicht dein Team, sondern …

Gehen wir mal davon aus, dass du frei von hinderlichen Glaubenssätzen bist. Da wartet schon die nächste Hürde auf dem Weg zur Teamentwicklung.

Es war im Sommer 2004 als die Mannschaft fürs Wasserspringen einen neuen Trainer bekam. Über seinen ersten Auftritt erzählt man sich folgende Geschichte:

Der neue Trainer kam verspätet am Schwimmbecken an, die Mannschaft war bereits im Wasser und schwamm sich warm. Er entschuldigte sich Kurz und wollte dann von allen sehen, wie sie vom 3m-Turm sprangen. Einige hatten wohl keine Lust und winkten ab, da wurde der neue Trainer laut und schrie jeden einzeln aus dem Wasser und die Leiter zum Turm hinauf. Einer nach dem anderen sprang vom Turm und der Trainer schüttelte nur den Kopf und machte sich Notizen.

Dann ließ er alle am Beckenrand antreten und lief vor der Mannschaft laut schimpfend auf und ab. Offensichtlich war er mit der Sprungleistung nicht zufrieden, von den 10 Mädchen und Jungs zeigten gerade mal 5 richtige Sprünge.

Dann stellte er der Mannschaft die Frage: „Wie soll aus euch denn ein erstklassiges Sprungteam werden?“ und schaute die Reihe genau an.

Da meldete sich eines der verschüchterten Mädchen: „Ich bin nicht im Sprungteam, ich trainiere für die Wasserball-Mannschaft.“ Es stellt sich heraus, dass nur 5 Personen zum Sprungteam gehörten. Die anderen waren Freundinnen und Freunde, die ins Becken sprangen, weil der Trainer nicht kam und sie glaubten, das Training sei ausgefallen.

Zuerst war dem neuen Trainer sein Verhalten peinlich, doch dann war er total erleichtert, dass nur die Talentierten zum Team gehörten.

Dieser Trainer kommt uns irgendwie dämlich vor, doch es gibt genügend Führungskräfte, die es nicht besser machen – und es jahrelang nicht bemerken.

In irgendeinem Handbuch für Führungskräfte muss wohl stehen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die man verantwortlich ist, zusammen ein Team bilden sollen. Zumindest glauben das viele Führungskräfte.

Schauen wir uns das mal genauer an.

Wenn du einem Bekannten erklären möchtest, was dein Team tut, ist das dann mit einem gemeinsam erzeugten Resultat beschrieben? Gut, bei Produktentwicklern mag das so sein, diese erzeugen gemeinsam das Produkt. Doch meistens gibt es mehrere Projekte, Aufgabengebiete oder Themen, die von deinem Team abgedeckt werden.

Aus der Perspektive der Teamentwicklung wollen wir Einheiten – also „Teams“ – entwickeln, um von der Einheit eine herausragende Leistung zu erhalten. Das ist keine Spaßveranstaltung, sondern dient der Leistungssteigerung. Aber nicht mit den Mitteln des Zwangs, sondern durch wecken der Eigenmotivation.

Wenn es bei dir nun mehrere solche „Leistungseinheiten“ gibt, dann sollten genau diese entwickelt werden und nicht einfach alle dir zugeordneten Mitarbeiter.

Ich kann mir deine Enttäuschung und deine Empörung mir schon vorstellen – zumindest ist das die übliche Reaktion auf diesen Affront. Natürlich kann man auch schöne Events mit der gesamten Kostenstelle durchführen, aber dabei entwickelt sich eben noch nichts (siehe Artikel „Teamentwicklung ist kein Spielenachmittag“).

Als Wassersport-Trainer würdest du ja auch nicht die Wasserballerinnen zusammen mit den Turmspringern zu einem Team entwickeln wollen.

Es macht also Sinn sich bewusst zu machen, wie die Topologie innerhalb des eigenen Teams aussieht.

Die fundamentalen Bausteine jedes Teams

Das schöne ist, das sich dein Team aus drei verschiedenen Bausteinen aufbauen lässt:

  1. den Individual Performern
  2. den Gruppen und
  3. den CORE-Teams.

Die Individual-Performer

Am einfachsten sind die Individual-Performer beschrieben. Das sind Personen im Team, die ihren Aufgaben nachgehen und dabei kaum Abhängigkeiten und Überschneidungen zu den anderen Teammitgliedern bei dir haben.

Das muss nichts mit Außenseitertum oder unsozialen Personen zu tun haben. Wobei Personen mit einer geringen Teamfähigkeit sich wunderbar als Individual-Performer einsetzen lassen.

Diese Personen besetzen oft eine Sonderfunktion oder haben eine übergeordnete Aufgabe und beraten die anderen Kolleginnen und Kollegen in deinem Team zu einem Spezialgebiet.

Es ist also kein Makel Individual-Performer zu sein, auch wenn diese nicht an der Entwicklung der Gruppen oder CORE-Teams teilnehmen. Auch diese Personen leisten einen wertvollen Beitrag für dein Team, das solltest du immer mit gebührender Wertschätzung bedenken.

Lies dir mal die übliche Literatur zu Führungsthemen durch, dann wirst du feststellen, dass diese wunderbar beschreibt, wie man Individual-Performer führen kann. Auf die Dynamik einer Gruppe oder die Selbstorganisation von CORE-Teams geht die Literatur dagegen kaum ein.

Die Gruppe

In der Gruppe können die Gruppenmitglieder weitgehend unabhängig voneinander ihrer Arbeit nachgehen. Daher ist es auch recht logisch, dass jedes Gruppenmitglied seine eigenen Ziele bekommt und daran bewertet wird.

Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter herrscht ein hohes Maß an Klarheit: Jeder kennt seine Aufgaben, die Erwartungen und geht seiner Arbeit nach. Das kann zu sehr guten Leistungen führen, wenn es einen gesunden Wettbewerb innerhalb der Gruppe oder im Vergleich zu anderen Gruppen gibt. Wird der Wettbewerb übertrieben, so wirkt sich das Konkurrenzdenken toxisch aus. Statt sich in der Gruppe zu unterstützen, wird man die anderen eher boykottieren oder sabotieren.

Mehr zur Gruppe im Artikel Warum funktioniert mein Team nicht?.

Die Gruppe hat zumindest inhaltliche oder fachliche Überschneidungen, so dass es für die Führungskraft effizient und sinnvoll ist, regelmäßig mit der ganzen Gruppe zu kommunizieren, statt mit jeder Person einzeln.

Das CORE-Team

Beim CORE-Team werden alle Teammitglieder an den gemeinsamen Zielen gemessen, aber die Arbeit für diese Ziele können sie nicht unabhängig voneinander tun. Die Abhängigkeiten sorgen dafür, dass Teammitglieder sich nicht einfach zurücklehnen und die anderen Arbeiten lassen können. Und es kommt nicht zum Zielkonflikt, da ja alle Teammitglieder die gleichen Ziele verfolgen.

Der Begriff „CORE“ steht übrigens für COllectively REsponsible, also kollektiv verantwortlich, und drückt aus, dass diese Teams gemeinsam die Verantwortung für das Erreichen von Zielen übernehmen.

Mehr zum CORE-Team findest du auch im Artikel Warum funktioniert mein Team nicht?.

Mischungen und Kombinationen

Du ahnst bereits, dass diese Bausteine nicht nur in ihrer reinsten Form vorkommen (als Extrempunkte im Diagramm der Team-Typen nach van den Duidelijk), sondern auch mit gemischten Anteilen: z.B. 30% CORE-Team und 70% Gruppe. Daher ist Teamentwicklung auch nicht ganz so mechanisch zu betrachten, wie ich es hier darstelle. Ich beziehe mich hier aber immer auf die reinen Formen, damit die Unterscheidungen deutlicher werden.

Spannend sind nun Kombinationen. So könnte ein Team beispielsweise aus 2 Individual-Performern, einer 3er-Gruppe, einer 4er Gruppe und einem 6er CORE-Team bestehen.

Es könnte sogar eine im Organigramm unsichtbare Führungsebene geben. Denn ein Individual-Performer könnte zum Beispiel als Projektleiter eine Gruppe leiten.

Diese Beispiele dienen nur der Orientierung. Doch eine gute Analyse der teaminternen Topologie ist eine notwendige Voraussetzung für das Gelingen von Teamentwicklungsmaßnahmen.

Finde also zunächst heraus, wie dein Team aufgebaut ist. Da diese Überlegungen nicht immer einfach sind, suche dir Unterstützung bei diesen Überlegungen. Mein Online-Kurs Team Take-Off bietet dir eine Anleitung und regelmäßige Begleitung bei der Entwicklung der Team Topologie.

Jetzt macht auch die Teamentwicklung richtig Sinn!

Mit der Teamtopologie in der Hand ist genug Klarheit und Struktur vorhanden um eine Teamentwicklung mit guten Erfolgsaussichten zu starten.

Hier einige Überlegungen zur bevorstehenden Teamentwicklung:

  • Ein Team-Event mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgt für gute Laune und Austausch. Damit bringst du zwar keinen Leistungsschub zustande, aber schaden tut es in der Regel auch nicht. Es spricht also nichts gegen ein Grillen mit dem ganzen Team.
  • Die Individual-Performer benötigen Mitarbeiter-Entwicklung, also fachliche und persönliche Weiterentwicklung, aber keine Teamentwicklung.
  • Das CORE Team braucht weniger fachliche Führung, dafür aber einen klaren Rahmen und ein Team-Coaching, um die sozialen Fähigkeiten im Team zu entwickeln. Das kannst du als Führungskraft selbst durchführen, z.B. mit etwas Hilfe durch einen Führungskräfte-Coach oder du kannst es delegieren (z.B. an einen SCRUM-Master).
  • Die Gruppe benötigt eine intensivere fachliche Steuerung, kann aber auch von der Entwicklung der sozialen Fähigkeiten in der Gruppe profitieren. Ist in der Gruppe z.B. die Fähigkeit vorhanden sich gegenseitig ein nicht-verletzendes Feedback zu geben, so wird es weniger wahrscheinlich zu Konflikten in der Gruppe kommen.

In der Vergangenheit haben alle Versuche Teamentwicklung auf (verborgenen) Kombinationen der obigen Bausteine zu machen, wenig Effekt gehabt.

Von der Bedeutung der teaminternen Topologie bin ich total überzeugt. Das klären der Teamtopologie kann sehr rasch gehen, doch ohne eine geklärte Teamtopologie macht die Teamentwicklung keinen Sinn.

Der Artikel ist an einigen Stellen sehr knapp, nutze die Möglichkeit deine Fragen unten als Kommentare einzutragen.


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