September 6

Warum funktioniert mein Team nicht?

Allgemeines

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Antwort: Vielleicht weil es kein Team ist! Nutze das Diagramm von van den Duidelijk um einen anderen Blick auf dein Team zu gewinnen und daraus eine Strategie für dein Team abzuleiten.

Gute Führungskräfte verwenden einen Teil ihrer Arbeit darauf ein starkes Team zu entwickeln. Doch es gibt kein allgemeines Rezept wie man zu einem starken Team kommt. Das fängt schon mit dem Begriff „Team“ an. Der Begriff ist sehr allgemein, dabei sind nicht alle Teams gleich. Nach van den Duidelijk gibt es verschiedene Arten von Teams:

  • Die Gruppe
  • Der Dschungel
  • Die Herde
  • Das reine Team

Und natürlich gibt es auch alle möglichen Mischformen dazwischen. Jede Art von Team benötigt eine andere Behandlung und weißt eigene Charakteristika auf. Und nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich in allen Arten von Teams gleichermaßen wohl.

Diagramm der Team-Typen nach van den Duidelijk

Die Art des Teams läßt sich an zwei Faktoren festmachen. Der erste Faktor gibt an, ob alle mit Team-Zielen oder stärker durch individuelle Ziele gesteuert, bewertet und belohnt werden.  Der zweite Faktor gibt an, wie stark die Teammitglieder bei ihrer Arbeit gegenseitig abhängig sind.

Die vier verschiedenen Arten von Teams ergeben sich in der Kombination der beiden Faktoren.

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Die Gruppe

In der Gruppe können die Gruppenmitglieder weitgehend unabhängig voneinander ihrer Arbeit nachgehen. Daher ist es auch recht logisch, dass jedes Gruppenmitglied seine eigenen Ziele bekommt und daran bewertet wird. Diese Kombination macht Sinn und ist stimmig, weil sie effiziente Arbeit ermöglicht. Managementpraktiken wie Management by Objectives und Leistungsgerechte Bezahlung passen hier wunderbar. Die Führungskraft führt regelmäßig Gespräche mit allen Gruppenmitgliedern um den Status der laufenden Aufgaben, anstehende Aufgaben und Qualität der Ergebnisse zu besprechen.

Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter herrscht ein hohes Maß an Klarheit: jeder kennt seine Aufgaben, die Erwartungen und geht seiner Arbeit nach. Das kann zu sehr guten Leistungen führen, wenn es einen gesunden Wettbewerb innerhalb der Gruppe oder im Vergleich zu anderen Gruppen gibt. Wird der Wettbewerb übertrieben, so wirkt sich das Konkurrenzdenken toxisch aus. Statt sich in der Gruppe zu unterstützen, wird man die anderen eher boykottieren oder sabotieren.

Der Dschungel

Bekommt jeder Mitarbeiter individuelle Ziele, ist aber abhängig von der Arbeit anderer, dann kann schnell der Dschungel entstehen. Alle Gruppenmitglieder fokussieren sich auf ihre Ziele und bedienen die Abhängigkeiten der Anderen, wenn sie sich das leisten können. Hier entstehen schnell Gewinner und Verlierer. Die internen Behauptungskämpfe sind für Führungskräfte meist nicht wahrnehmbar, aber sie kosten viel Produktivität.

Diese Kombination ist wenig sinnvoll und sollte vermieden werden.

Die Herde

Die Mitglieder der Herde arbeiten allesamt eigenständig. Jedes Schäfchen grast in seinem Bereich und sucht die leckeren Kräuter – sinnbildlich für die guten Ergebnisse, die zum gemeinsamen Ziel führen.

Jeder hat das Ziel vor Augen und konzentriert sich auf seine eigene Arbeit. Keiner muss dabei auf den Anderen Rücksicht nehmen. Jeder erfüllt das Ziel auf seine Weise. 

Da so viele Mitglieder am Ziel beteiligt sind, und mit jedem Ergebnis das Ziel erreicht und auch noch verbessert wird, haben manche Herden-Mitglieder eine schlaue Idee: Sie lehnen sich nach kurzer Zeit zurück und lassen die andern Mitglieder für das Ziel weiterarbeiten. Wenn so viele Mitglieder der Herde an dem einen Ziel arbeiten, denken sie, dann fällt es nicht auf, dass ein Herdenmitglied nichts tut.

Weit gefehlt: Auch die sehr aktiven Mitglieder der Herde haben ein Gespür dafür, dass etwas schief läuft. Die „labilen“ Herdenmitglieder lassen sich von der Idee anstecken, nichts (oder nur wenig) zu tun und „einen Anderen“ vorlaufen zu lassen.

Hast du das schon einmal erlebt: Alle wollen einen unvergesslichen Ausflug, ein Hüttenwochenende oder eine Jugendfreizeit erleben aber immer die selben Personen planen und organisieren. Zu viele Köche verderben doch den Brei, heißt es doch?

Nach und nach gerät das Ziel in Gefahr. Herdenmitglieder, die sehr viel oder die unliebsamen Arbeiten für das Ziel erbringen, fühlen sich übervorteilt.

Je nach Größe der Herde hat dies Auswirkungen nicht nur auf die Stimmung in so einer Herde, sondern gerade auch auf die Zielerreichung.

Das reine Team

Alle Teammitglieder werden an den gemeinsamen Zielen gemessen, aber die Arbeit für diese Ziele können sie nicht unabhängig voneinander tun. Die Abhängigkeiten sorgen dafür, dass Teammitglieder sich nicht einfach zurücklehnen und die anderen Arbeiten lassen können, wie bei der Herde. Es kommt aber auch nicht zum Zielkonflikt wie im Dschungel, da ja alle Teammitglieder die gleichen Ziele verfolgen.

Die Führung hat zwei Aufgaben, die unter Umständen auch von zwei verschiedenen Personen erbracht werden können:

  1. Den Rahmen setzen und die Ressourcen bereitstellen. Das Team benötig Klarheit darüber, was sie leisten sollen und worin sich der Erfolg des Teams ausdrückt. Dazu gibt es meistens verschiedene Rahmenbedingungen (zum Beispiel Budget, Abgabetermine, Qualitätskriterien), die dem Team gesetzt werden. Umgekehrt benötigt das Team Arbeitsmittel, Werkzeuge, Wissen, Ausbildung, Infrastruktur etc. – kurz: Ressourcen. Diese bereitzustellen ist eine Führungsaufgabe.
  2. Das Team coachen. Auch wenn das viele Führungskräfte glaube, so ist es nicht der natürliche Urzustand einer Gruppe, dass diese ein funktionierendes Team bilden. Im Gegenteil: Dysfunktionen schleichen sich in jede Gruppe ein und mindern die Produktivität, wenn sie nicht behandelt werden. Ein Team benötigt also einen Coach, der ihnen hilf das soziale Miteinander zu erlernen und zu verbessern.

Wir haben also zwei Arten von Teams, die wir vermeiden wollen (den Dschungel und die Herde) und  zwei Team-Arten, die gut funktionieren können: die Gruppe und das reine Team.

Wo steht dein Team?

Überlege doch mal für dein Team, wo im Diagramm nach van den Duidelijk würdest du es ansiedeln? Kannst du es eindeutig einer Ecke zuordnen? Falls nicht, dann geht es dir wie den meisten Führungskräften: das Team bewegt sich scheinbar irgendwo zwischen den Ecken.

Dabei ist es oft hilfreich, wenn du dein Team für diesen Zweck nicht als eine homogene Gruppe betrachtest, sondern dir die einzelnen Teammitglieder ansiehst. Vielleicht fällt dir dann auf, dass zum Beispiel ein Teilteam wie eine Gruppe und zwei andere Teile wie reine Teams agieren. Versuche Teilteams zu identifizieren, die sich im Diagramm besser zuordnen lassen.

Ein Beispiel: hier wurden 3 Teilteams identifiziert, die sich gut zuordnen ließen.

Sollte dir die Identifikation der Teilteams alleine nicht gelingen, dann nutze eine Person deines Vertrauens (oder einen Coach) als Sparringpartner. Im Dialog mit einer anderen Person entsteht häufig die nötige Klarheit.

Was ist nun zu tun?

Möglicherweise hast du durch die Einordnung deines Team schon Ideen gewonnen, was du künftig ändern möchtest. Nachfolgend gehen wir die vier Teamtypen durch und für jeden Typ liste ich erfolgsversprechende Strategien auf, die dich inspirieren mögen.

Herde

Falls ein (Teil-)Team zur Herde tendiert, dann gibt es zwei Möglichkeiten:

  1. Mache eine Gruppe daraus, indem du mit allen Herdenmitgliedern individuelle Erwartungen klärst und regelmäßig die Fortschritte bezüglich der Erwartungen überprüfst. Dabei trägst du die Verantwortung, dass die individuellen Ziele in Summe zum gemeinsamen Ziel führen. Möglicherweise gibt es in der Herde schon eine Person, die Führungsverhalten gezeigt hat. Dann kannst du diese Person offiziell zum Lead der Gruppe machen. In diesem Fall hat der Lead der Gruppe die Verantwortung für das Gesamtziel und vereinbart die Teilziele mit den Gruppenmitgliedern.
  2. Die anspruchsvollere Möglichkeit ist aus der Herde ein reines Team zu entwickeln. Das solltest du aber nur tun, wenn die Gesamtaufgabe komplex ist und die bisherige Aufteilung in unabhängige Arbeitspakete nicht wirklich zielführend ist. Ist dagegen die bisherige, unabhängige Aufteilung der Arbeit weiterhin sinnvoll, dann würde ich immer die Gruppe als Zielzustand bevorzugen. Die Entwicklung eines gut funktionierenden reinen Teams erfordert viel Geduld, Einsatz, Zeit und Nerven von dir. Lies dir dazu den Abschnitt zum reinen Team durch.

Dschungel

Die Teile im Team, die für den Erfolg eng zusammenarbeiten müssen und individuelle Ziele haben kannst du ebenfalls zu einer Gruppe oder einem reinen Team machen.

In einfachsten Fall kannst du die Arbeitsabläufe entflechten, so dass alle „Dschungelbewohner“ nur noch wenig abhängig von den Anderen sind. Nicht alle Vorhaben lassen diese Entflechtung zu, aber sollte die Entkoppelung Aussicht auf Erfolg haben, dann würde ich auch hier die Gruppe als Zielzustand anstreben.

Viel wahrscheinlicher ist es jedoch, dass sich die Abhängigkeiten nicht auflösen lassen. In diesem Fall würde ich das reine Team als Konstellation anstreben. Es wird nicht in einem Schritt möglich sein, aber die Strategie wäre in diesem Fall, die individuellen Ziele nach und nach zu reduzieren und das Team nur noch über gemeinsame Ziele zu steuern. Das bedeutet auch, dass die Leistung nicht mehr individuell, sondern primär über das Erreichen des Teamziels bewertet wird. Für eine Gruppe, die es gewohnt war, sich erst mal um die eigenen Ziele zu kümmern, wird auch hier ein Teamentwicklung nötig sein (siehe unter reines Team).

Gruppe

In diesem Fall haben wir die Konstellation einer Gruppe, die nicht gut funktioniert. Dafür kann es zwei Ursachen geben: die Steuerung der Gruppe erfolgt noch nicht professionell genug oder die Gruppe sollte besser ein reines Team sein.

Den Punkt professionelle Steuerung löst die ursächlichen Probleme nicht, doch sorgt sie für die nötige Transparenz und macht die Ursachen sichtbar. Dazu empfehle ich die Beschäftigung mit Projektmanagement-Systemen, wie zum Beispiel der ISO 21500 oder dem PMIBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge).

Führt man die Aufgaben nach einem solchen System, dann sind Mängel folgende Bereiche transparent: Stakeholder (z.B. Lieferanten, Kunden, Manager), Managen des Inhaltsumfangs, Ressourcen, Zeit, Kosten, Risiko, Qualität, Beschaffung, (Formale) Kommunikation.

Liegen die Ursachen nicht in diesen „harten Faktoren“, sondern eher im zwischenmenschlichen Bereich, dann wird es für die Gruppe Zeit für eine Teamentwicklung.

Möglicherweise ist weder die Gruppe noch die Steuerung das Problem. Vor der agilen Welle haben Software-Entwicklungsteams nach dem Paradigma der Gruppe sich organisiert. Die meisten dieser Projekte sind gescheitert – obwohl keine größeren zwischenmenschlichen Probleme auftauchten und obwohl die Projekte sehr professionell gesteuert wurden.

Manche Aufgaben sind eben komplex und das Teilen der Gesamtaufgabe in unabhängige Arbeitspakete funktioniert nicht wirklich. So war es zumindest in der IT. Mit den agilen Methoden haben Software-Entwicklungsgruppen gelernt als reines Team zu agieren und jedes Teammitglied hat sich an den gemeinsamen Zielen ausgerichtet – siehe da, das entsprach der Komplexität der Problemstellung.

Sollte deine Gruppe auch eine komplexe Aufgabenstellung haben, dann lautet die Strategie aus der Gruppe ein reines Team zu bilden.

Reines Team

Das reine Team klingt so edel und verlockend, dass viele Führungskräfte diesem Glanz erliegen. Dabei ist das reine Team nicht immer die beste Form der Zusammenarbeit und meistens ein Quell vielfältiger Probleme und Problemchen.

Wenn es gut möglich ist die Arbeit in unabhängige Teile zu zerlegen, dann ist das eine legitime Strategie um aus einem problematischen Team eine funktionierende Gruppe zu machen. Denke daran, dass am Ende nur der Erfolg zählt und nicht eine besonders edle Form der Zusammenarbeit.

Soll das reine Team aber ein reines Team bleiben und funktioniert noch nicht gut, dann hilft eine Teamentwicklung. Falls du dabei an einen Klausur-Nachmittag oder spaßige Gemeinschaftsaktivitäten denkst, dann muss ich dich enttäuschen.

Die Teamentwicklung ist ein Prozess, der parallel zur Arbeit des Teams läuft und dabei die sozialen Fähigkeiten der Zusammenarbeit verbessert. Das klingt sehr unkonkret und ist es auch. So, wie beim Verweis auf Projektmanagement-Modelle, lohnt es sich bei der Teamentwicklung einem Modell zu folgen. Das Modell hilft dabei die volle Breite der Teamentwicklung im Blick zu behalten und gleichzeitig Schwerpunkte bei der Bearbeitung zu setzen.

Am liebsten arbeite ich mit dem Baum-Modell für Teamentwicklungen und dem Team-Echolot. Es gibt aber auch andere Modelle, wie zum Beispiel von Patrick Lencioni „Die 5 Dysfunktionen eines Teams“ und dem passenden Diagnose-Tool.

Fazit

Viele Führungskräfte gewinnen durch das van den Duidelijk-Diagramm die Einsicht, dass ihr Team aus mehreren Teil-Teams besteht. Manche sind eher Gruppen, andere eher reine Teams. Durch diese Unterscheidung fällt die Diagnose im Team viel leichter. Nun lässt sich für jedes Teil-Team die passende Strategie finden, um den Erfolg und damit auch den Spaß an der Arbeit zu steigern.


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