Es ist bereits Realität, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer häufiger Projekte leiten, steuern, dirigieren, Teams entwickeln, Menschen zusammenbringen. Genau genommen sind das doch Führungsaufgaben, oder nicht?
So gesehen, sind wir doch schon jetzt alle Führungskräfte!
Genau darum geht es in dem neuen Buch “Jedership” von Alexander Keller. Das Buch war Anlass um mit ihm über dieses Thema zu sprechen.
Es geht nicht um die neueste Management-Methode oder einen New Work-Hack. Es geht darum sich bewusst zu machen, was Führung wirklich bedeutet und welche Art von Führung man denn wirklich in welche Situation möchte.
Unser Gespräch über bewusste Führung
Hier der Text des Podcast, falls du die Episode lieber lesen magst.
Peter: Hallo Alexander.
Alexander: Hallo
Peter: Dein neues Buch, Jeder-ship ist jetzt herausgekommen. Erstmal Glückwunsch dazu.
Alexander: Vielen Dank. Vielen Dank!
Peter: Wofür steht denn eigentlich Jeder-ship?
Alexander: Jeder-ship ist eigentlich eine Wortschöpfung? Weil ich mich in den letzten Jahren immer mehr mit Leadership auf allen Ebenen beschäftigt habe und irgendwann festgestellt habe, das ist nicht nur für einzelne Positionen interessant, sondern tatsächlich für alle. Und war auf einmal dieses Wort “Jeder-ship” da. Also Führung für alle von allen.
Peter: Gehen dir auch manchmal Führungskräfte auf den Keks, die sagen: “Ich bin verantwortlich für 200 Mitarbeiter, für zwölfhundert Mitarbeiter, für keine Ahnung wie Mitarbeiter. Und faktisch heißt doch eigentlich Führung, also im engeren Sinne, ich kann immer nur ein Team führen, mehr kann ich ja gar nicht führen. Ich kann, ich kann keine zwölfhundert Menschen führen, wie soll das funktionieren?
Alexander: Ja, es ist halt immer eine für die. Für die einen ist es eben eher so ein Titel, eine Position, ein Status. Und für andere ist es einfach etwas Natürliches, das sowieso ständig und überall passiert, einfach Arbeit mit einem anderen Fokus ist, als es andere Menschen haben, aber eben nichts als Auszeichnung anzusehen.
Peter: Das klingt gut und spätestens, wenn jeder Chip vorhanden ist, also jeder ein Stück weit Führung übernimmt, dann hat sich das Thema auch erledigt.
Alexander: Ja genau. Also zu mindestens was diese offiziellen Dinge angeht, dann ist das da sowieso vorbei. Und wenn wir, also machen wir uns nichts vor. Wir haben das sowieso jetzt schon immer und überall, sogar auch in unserem privaten Bereich. Wir nennen es halt nur nicht so. Wir würden da im Privaten vielleicht doch gar nicht auf die Idee kommen, von Führung oder sowas zu sprechen. Aber Führung hat ja sehr, sehr viel mit Beziehungsarbeit zu tun. Und Beziehungen finden wir zwischen Menschen halt immer und überall, unabhängig vom Kontext. Und dann haben wir dieses Thema Führung implizit. Aber trotzdem.
Peter: Ja, kann ich nachvollziehen. Worum geht es denn jetzt in deinem Buch? Beschreibst du da deinen Alltag, so nach dem Motto “Wir haben es ja schon überall” und dann zeigst du hier und ah, da führe ich überall, oder muss ich mir ein Buch vorstellen?
Alexander: Naja, also sagen wir mal so ist das jetzt kein Tagesbeginn sozusagen. Nichtsdestotrotz ist das ganze Buch sehr viel gespickt schon mit Geschichten aus meinem Erfahrungsschatz, aus den Dingen, die ich so erlebt habe, einfach um auch manchmal zu zeigen, wie man es vielleicht nicht macht oder aber vielleicht auch Ideen zu geben, was man selbst ausprobieren kann. Es ist also eher etwas sicherlich mit Theorie, aber kein wirkliches Lehrbuch. Das wäre mir etwas zu trocken gewesen, sondern ich möchte schon auf eine etwas nervlichen, nicht unterhaltsame, aber etwas lockere Art und Weise an dieses Thema herangehen, weil es eben uns alle betrifft. Und gleichzeitig aber schon ein paar Dinge mitgeben, die direkt umgesetzt werden können. Also nicht nur auf einer Theorie Ebene bleiben und erzählen, was wie man alles Tolles machen kann und warum das so ist. Auch das hilft sicherlich. Aber trotzdem etwas mitzugeben, auch viele Tools, die man dann tatsächlich aus dem Buch herausziehen kann, die ich direkt morgen ausprobieren könnte, wo ich auch nicht viel Geld oder Vorbereitung oder sonst etwas brauch’. Noch nicht mal die Erlaubnis von irgend jemanden. Aber was es mir eben wieder, dass es im Prinzip auch etwas, was mir etwas Orientierung gibt, etwas Hilfestellung gibt, wie ich vielleicht in meiner täglichen Führung einem etwas bewusster werden kann. Auf jeden Fall. Und so ist dann das ganze Buch auch strukturiert. Sind unterschiedliche Abteilungen auch mal gucken? Okay, wo findet Führung statt, in welche Richtungen kann Führung stattfinden? Und wie kann ich das gestalten? Also zu mindestens als Impuls.
Peter: Was meinst du jetzt mit Richtung?
Alexander: Na ich glaube, wenn wir über Führung sprechen, dann haben wir vor allem immer eine Richtung im Kopf und weiß, dass die vom Chef zum Mitarbeiter. Das ist immer “ich führe andere Menschen”. Und wenn wir aber etwas genauer hinsehen, werden wir feststellen, dass das gar nicht nur diese Einrichtung gibt, sondern es fängt sowieso immer erst einmal bei mir an. Also nachdem in den ersten Menschen, den ich führen kann, das bin ich selbst. Weil, wenn ich es mit mir nicht hinbekomme und wenn ich mir über bestimmte Dinge, aber auch nicht klar bin, dann wird mir das Führen von anderen Menschen schwieriger fallen. Bzw. langfristig auch nicht wirklich gelingen. Also das ist dann halt so die Führung. Das ist die erste Richtung, die wir quasi die, die bleibt in mir. Es geht von mir und wieder zu mir zurück. Ist die Einrichtung dann natürlich klar, die Richtung von mir zu anderen. Also, dass ich anderen Orientierung gebe. Dass ich für Rahmenbedingungen bei anderen sorge. Das ist halt die, die klassische Richtung, die wir alle im Kopf haben. Aber auf der anderen Seite müssen wir uns dann auch wieder überlegen. Wir werden ja auch geführt. Und deswegen gibt es mindestens diese drei Richtungen von Führung. Und über alle drei kann ich mir bewusst Gedanken machen und entscheiden, wie ich damit umgehe bzw. wie ich das auch selbst beeinflussen kann. Wie das passiert und deswegen hatte ich auch im Kopf: “Führung im Kreis gedacht”. Bleibt bei mir, geht von mir raus zu anderen und aber auch am Ende wieder von anderen zu mir zurück. Und deswegen ist das irgendwie immer so wie so eine Art Kreislauf, wo alles auch irgendwie zusammenhängt und sich gegenseitig auch zumindest beeinflusst.
Peter: Naja, Führung ist ja so eine Eigenschaft, die andere mir zuschreiben. Also ich kann ja nicht von mir aus entscheiden ich führe jetzt, sondern letztendlich müssen die anderen die Führung auch annehmen, sonst wird es gar nicht funktionieren, sonst ist es keine Führung. Und das kollidiert jetzt natürlich mit Organigramm so ein bisschen wo man genau das erstere probiert, wo man tatsächlich definiert: “das ist jetzt dein Chef und der führt dich jetzt”. Na ja gut, sagen wir mal der erste Teil stimmt, der zweite Teil ist natürlich ein bisschen Glückssache. Ob der wirklich führt?
Alexander: Genau, bzw. ob sich dann jemand führen lässt. Auf die Art und Weise, wie das da bewerkstelligt wird. Es ist natürlich diese Organigramme sind etwas sehr formalisiert, ist etwas, was uns in der Vergangenheit sicherlich auch geholfen hat, erfolgreich zu sein, auch dafür gesorgt hat, dass es uns jetzt so gut geht es hat ja auch viel Wert geschaffen über die Art und Weise. Nur ist das vielleicht auch etwas, was nicht für die Ewigkeit geschaffen ist oder nicht in allen Bereichen und Kontexten so funktioniert. Oder die beste Passung hat. Und ja, es ist ja per se erst mal nichts Falsches daran. Es schafft Klarheit und für viele Menschen ist diese Klarheit eben eine Orientierung. Es ist sehr einfach, in solch einem Organigramm zu sehen Wofür bin ich verantwortlich, wofür auch nicht? Das hat natürlich immer auch Konsequenzen. Ja, dass dann eine gewisse Mentalität, eine gewisse Kultur dadurch gefördert wird, die unter Umständen nicht unbedingt immer die die Hilfreichste sein muss.
Peter: Jetzt sind wir ja genau an dem Punkt. Wenn ich jetzt sehr lange gewohnt war, im Organigramm nachzulesen, wofür bin ich zuständig und vor allem wofür bin ich nicht zuständig. Und dann gibt’s eine Mentalität “Ja, Mensch, mein Chef, der wird sehr gut bezahlt, sollte er doch mal machen. Das soll doch der entscheiden, das sollte er verantworten”. Wie komme ich da jetzt mit Jeder-ship zurecht? Weil Jeder-ship heißt ja nicht Manche-ship oder Einzelne-ship, sondern JEDER. Das heißt, da müssten dann auch wirklich alle mitmachen, damit es wirklich jeder ist. Also auch die, die das gar nicht wollen oder meinen, nicht zu können.
Alexander: Ja, das ist ein guter Punkt. Also grundsätzlich ist es ja nicht etwas, was jeder machen muss. Es geht eher um ein Bewusstsein darüber, dass wir alle eine Führungsverantwortung haben und das so wie du selbst gesagt hast, im Prinzip seit Geburt an. Die Frage ist nur: möchten wir diese Verantwortung auch immer und überall wahrnehmen? Und das ist auch völlig legitim. Also zumindest die Verantwortung auch, zumal z.B. uns zu führen oder auch andere Beziehungen bewusst zu gestalten oder eben nicht. Und das ist halt etwas wo ich sag’ “Okay, da möchte ich das, da möchte ich das vielleicht nicht. Da fühle ich mich sicher, da fühle ich mich vielleicht auch nicht sicher. Das kann ich, das kann ich vielleicht nicht”. Dieses Bewusstsein überhaupt erst einmal zu schaffen. Und ja, klar, das mag Menschen geben, die sagen, wo ich mir ist es wirklich am liebsten, dass mir jemand sagt, was ich zu tun habe. Und das ist auch völlig legitim. Das ist auch völlig fein. Also wir haben ja mal so, so auch die, die Ansprüche, dass jeder Mensch sich unbedingt so selbst verwirklichen will und das immer und überall am besten und kreativ und eigenverantwortlich voran gehen und selber vielleicht die Führung übernehmen oder sowas. Das ist aber auch nur ein Idealbild, das wir vielleicht haben oder auch andere. Aber das muss ja so nicht sein. Und es geht ja auch nicht um richtig oder falsch, sondern das ist halt bei manchen Menschen so, bei manchen nicht. Ich hoffe nur, dass das zumindest eine bewusste Entscheidung wird und dass es auf lange Sicht durchaus helfen kann.
Peter: Dein Ideal ist also eben nicht, die Führung komplett anderen zu überlassen und sich dann sozusagen geistig auch zurückzunehmen und nicht mehr mitdenken, sondern ich mache halt was man was mein Chef mir sagt und damit bin ich fertig. Das wäre das eine Extreme, das andere Extrem: Alle müssen sich überall verwirklichen und keiner lässt sich mehr führen. Das wird wahrscheinlich auch eine schwierige Situation sein. Also wenn ich mich dann gar nicht mehr unterordnen kann, unter gar nichts. Wie kann ich dann überhaupt noch in eine Zusammenarbeit kommen, wo etwas Größeres rauskommt als das, was jeder Einzelne schafft? Und du sagst, im Prinzip ist auch beides in den Extremen natürlich irgendwie blöd, aber irgendwo der Mittelweg ist zu finden und das heißt, ich muss bewusst damit umgehen, wo nehme ich Führung selbst wahr und wo gebe ich sie vielleicht aber auch ab und gehe ganz bewusst auch in die Rolle des Geführten hinein.
Alexander: Ja, z.B. Also das eine Extrem genau, dass wir die die Verantwortung am Ende abgeben, das ist ja das eine Extrem, das du genannt hast. Das passiert, in der Regel werden Menschen aber eher so geboren, dass sie die Verantwortung für sich schon übernehmen wollen und können. Unter Umständen sich aber in Systemen sich befinden, die das nicht unbedingt mehr fördern und so verlernen sie es manchmal einfach nur so könnte man das vielleicht nennen und dieses andere Extrem von wegen sich nicht mehr unterordnen. Ich glaube, das wird gar nicht passieren, nur weil jetzt Jeder-ship da ist und wir alle eine Führungsverantwortung haben, heißt das ja nicht, dass sich niemand mehr führen lässt, sondern es passieren vielleicht einfach andere Sachen, dass diese Art der Führung, also wen wir es wieder auf diese Beziehungen zurückführen, viel, viel bewusster stattfinden. Und das kann eben z.B. auch dafür sorgen, dass ich anderen Menschen viel offener meine Bedürfnisse, meine Sorgen, vielleicht auch meine Werte präsentiere, damit sie eine bessere Möglichkeit haben, einen Rahmen zu schaffen, damit unsere Beziehung, unsere Zusammenarbeit gut funktioniert. Das heißt ja nicht, dass ich mich dann verwehre gegen Führung, sondern ganz im Gegenteil, ich helfe sogar anderen mich zu führen, wenn wir es so ausdrücken wollen. Und das ist natürlich dann nochmal eine ganz andere Ebene und na klar, wenn es dann um Entscheidungen, Abfindungen oder ähnliches z.B. geht oder wenn jemand eine Richtung vorgibt oder sowas, dann passiert das natürlich deutlich bewusster auf dieser Ebene und vielleicht mehr auch von auf Grund von Expertise Vertrauen, vielleicht auch Erfahrung, die jemand gemacht hat, und nicht mehr aufgrund von Titel und Position.
Peter: Ich würde da gern mal ein Beispiel machen. Wir stellen uns mal irgendein Team vor und die arbeiten zusammen. Und jetzt gibt’s ja die schöne Methode des Einzelentscheids – konsultative Einzelentscheid- das heißt, es entsteht irgendeine Frage an, die hat für das Team irgendwie Bedeutung: machen wir den Schalter blau oder rot. Nehmen wir mal an, das wäre von Bedeutung für das gesamte Produkt. Ja, welche Farbe hat dieses Ding? Oder machen wir die Ecken rund oder eckig. Irgendwie so eine Frage. Und jetzt kann man das natürlich im Team diskutieren. Ganz ausführlich und sehr intensiv und sehr lang, oder? Und es ist der konsultative Einzelentscheid, man sagt “okay, wir wählen jetzt hier in den Alex und der entscheidet am Ende. Allerdings soll er das bitte nicht im stillen Kämmerlein tun, sondern er soll bitte mit allen möglichen Leuten sprechen, die er für wichtig hält, die etwas zu diesem Thema beizutragen haben. Also du holst dir ganz viele Informationen von verschiedenen Stimmen ein und entscheidest dann einzeln, allein: Du triffst die Entscheidung. Und danach gehen wir als Team her und sagen “Ja, vielen Dank, dass du das gemacht hast und wir akzeptieren deine Entscheidung, nehmen dich so hin”. Und das ist ja eine wunderbare Geschichte, wenn ein Team so was machen kann und wirklich das Vertrauen und auch die Verantwortung in die Hände von einer Person legt, “du arbeitest das jetzt aus, du entscheidest das auch und wir tragen alle mit”. Ja und das wäre ja das bewusste Spiel mit diesem Führen, nehmen, Führung geben. Auf der einen Seite und andere Seite. Aber auch dieses massive Vertrauen, weil oft erlebe ich halt auch in Teams, und es sind ganz liebe Teams und die mögen sich alle wie eine herzliche Familie, aber wenn’s darum geht “so, und wer entscheidet das?” Dann kommt immer so reflexartig “ja das müssen wir alle zusammen entscheiden”, und dann denke ich. Ja, das kann man schon tun. Aber wenn wir jetzt alles immer gemeinsam entscheiden, dann komme ich ja auch nicht vom Fleck. Vielleicht ist es ja auch manchmal auch ganz gut, ein Stück weit Verantwortung und Entscheidungsbefugnis und damit auf Führung abzugeben, weil es schlicht und einfach effizient ist. Bloß die Tradition heißt halt immer Ich gebe sie permanent ab und immer dieselbe Person, nämlich mein Chef, die ist halt eben unreflektiert.
Alexander: Ja, genau, oder das andere Extrem. Wir müssen ständig alles halt zusammen machen. Aber die Furcht teilweise ist ja dann, dass selbstorganisierte Teams nicht zu einer Entscheidung kommen, weil ja dann jeder mitreden kann und muss. Und dann dauert das alles ganz, ganz lange und so weiter und so fort. Natürlich, wenn man diese Art der Entscheidungsfindung so trifft, dann kann das durchaus passieren. Oder aber man wird bewusst dem anderen Wege, so wie du das vorgeschlagen hast, dass man sagt “Warum muss denn das so sein? Das stimmt doch überhaupt nicht. Das ist ja nicht eins zu eins so verbunden.” Und das ist ja schon mal interessant, überhaupt darüber nachzudenken, weil das ist ja auch etwas, wie man sich selbstorganisiert sich selbst orientiert und nicht diese eigene Führung auch aus Team Perspektive heraus sich quasi auf gewisse Prinzipien, Regeln, Entscheidungsfindung, Tools, Methoden so zu einigen und zu sagen “so machen wir das und wir wissen auch warum”. Man muss immer wissen was habe ich für ein Ziel. Wenn ich jetzt eher Brainstorming oder sowas haben möchte und ganz unterschiedliche Perspektiven einbeziehen möchte, macht das vielleicht schon Sinn, aus jeder jeden Blickwinkel das mal zu beleuchten und es dann alle dabei sind. Also es kommt immer auf das Ziel irgendwie auch an, was da passieren soll, in welche Richtung diese Führungen funktionieren soll. Genau. Es ist schon spannend.
Peter: In der klassischen Welt habe ich ja grundsätzlich immer Einen, eine Person, die entscheidet. Entweder ist es der Chef oder hat es delegiert. Dann kann vielleicht noch ein Mitarbeiter entscheiden. Aber am Ende ist es eine Person und das macht es sehr einfach. Und dann sind wir so sozialisiert, dass wenn es darum geht jetzt lass uns nochmal als Gruppe entscheiden, dann erlebe ich immer zwei Modelle: Entweder es ist ein Zeitdruck da, dann muss es schnell gehen, dann macht man eine Mehrheitsentscheidung, dann stimmen wir ab. Mehrheit gewinnt. Das kennen wir ja. Wir leben in einer Demokratie, die funktioniert genauso. Und das zweite Modell, was ich häufig erlebe ist, wenn man schon merkt, es ist aber wichtig, dass wir alle im Boot behalten. Und wenn wir jetzt eine Mehrheitsentscheidung haben, dann haben wir eben auch ein paar Leute verloren, die nämlich anders entschieden haben als die Mehrheit. Also wollen wir einen Konsens herbeiführen. Und das heißt eben tatsächlich lange, lange Diskussionen, bis dann alle entweder tatsächlich der Meinung sind oder dann irgendwie resigniert haben, und sagen “Also kommt jetzt, ich muss jetzt mal langsam Heim. Also machen wir es hat so. Das sind also die zwei Standard Gruppenentscheidungsverfahren und es gibt natürlich noch mehrere. Das setzt allerdings voraus, dass man genau das tut, was du gerade gesagt hast, nämlich dieses Bewusstsein sich nochmal zu überlegen. Ja, was gilt es denn hier zu entscheiden und welche Qualität soll die Entscheidung denn überhaupt haben? Müssen wir das jetzt bis zum Ende durchdiskutieren, bis alle einverstanden sind oder können wir das nicht irgendeinem geben? Also wenn’s hier um Marketing geht und der Willi oder die Marica oder wer auch immer ist halt die Spezialistin für das Thema. Ja, dann sollte jedoch das einfach mal bearbeiten. Und wenn sie dann noch ein paar andere Leute befragt, die man jetzt vielleicht auch gleich auflisten, wenn sie mit ihnen gesprochen haben, dann wird es eine gute Entscheidung. Und wir vertrauen darauf, dass dort eine gute Entscheidung rauskommt. Damm müssen wir das nicht alle zusammen diskutieren!
Alexander: Und selbst wenn nicht. Also ich meine, die wenigsten Entscheidungen werden hinterher in Stein gemeißelt und haben lebensbedrohliche Konsequenzen. Also es kann ja durchaus auch sein, dass man einfach in einer bestimmten Situation und es ist ja vor allem in den komplexen Situationen, in denen wir uns heute, heute befinden, gar nicht so unbedingt von vornherein sagen kann, welches denn jetzt die richtige Entscheidung ist. Da ist es dann halt hilfreich, überhaupt eine zu treffen und sich einfach zu bewegen und zu gucken Wie sieht die Welt denn von diesem Standpunkt dann aus? Und dann kannst du ja immer noch weitergehen. Also diese, diese Angst auch…
Peter: Also da spricht es natürlich schon wieder dein agiles Mindset, als Coach auch ein Stück weit. Ich muss gestehen, ich habe das schon auch so erlebt, dass die ein oder andere Entscheidung tatsächlich in Stein gemeißelt war. Da hat dann eine höhere Führungskraft irgendwas entschieden. Da war ich noch gar nicht im Unternehmen. Da kam ich ins Unternehmen und hab mich gefragt “Was soll denn das? Das macht doch gar keinen Sinn.” Und alle anderen haben auch gesagt, dass das gar keinen Sinn macht. Ja, warum ändern wir das dann nicht? Bis ich erfahren habe Ja, das hat der Herr XY so entschieden vor zwei Jahren. Und da dürfen wir jetzt nicht dran rütteln an der Entscheidung. Das geht nicht mehr. Und wenn das die die Kultur ist, die mich geprägt hat, dann habe ich vielleicht schon auch den Eindruck, so eine Entscheidung, wenn die mal getroffen ist, da darf man nicht mehr dran drehen.
Alexander: Ja, genau. Und dann ist das Spannende, dann wird das gleichzeitig aber so verknüpft mit diesem Organigramm und diesen Hierarchien. Die Hierarchien per se machen ja, aber nicht unbedingt die die Art und Weise der Führung fix. Sicherlich in solchen Systemen, sagen wir mal, findet man vielleicht die eine Führungsart in einen Führungsstil häufiger als in einem anderen Kontext, aber es gibt ja auch hier keine Zwangsverknüpfung. Also auch in einem strikt hierarchisch organisierten Unternehmen kann ich durchaus auch sehen, dass Mitarbeiterbeteiligung, Entscheidungsfindung auf Augenhöhe, vielleicht noch etwas anderes außer ich entscheide und ihr macht oder sowas, das kann da durchaus auch sein. Es kommt eben immer auf die Haltung eines Menschen an und auch wie Arbeit definiert wird und wie Zusammenarbeit dann auch funktionieren soll. Es ist also auch schon was sehr Individuelles. Und das ist aber das Wichtige, das wir für die also jeder für uns im Prinzip ja auch das mitgestalten können. Das ich genauso meinen Chefs führen kann. Dass ich dafür sorgen kann, dass die Rahmenbedingungen sich verändern. Will ich das oder will ich das nicht? Das kann durchaus auch anstrengend sein. Es ist ja nichts, was man einfach nur so nebenbei mal eben tut. So wie Führung generell. Führung hat irgendwie immer viel mit Arbeit zu tun. Weil dieses Bewusstsein schaffen bedeutet. Ja, ich muss mich erst mal damit beschäftigen und ich muss mich auf bestimmte Sachen einlassen. Und das ist nicht unbedingt immer der einfachste, unanstrengendste Weg. Wobei ich auch immer in Frage stelle, wenn ich den anderen vermeintlich jetzt einfachen Weg gehe. Ob wir das auf lange Sicht am Ende auch immer noch so sehen würden oder ob wir nicht sagen würden, “jetzt habe ich mich hier 10 Jahre im Prinzip untergeordnet war Mega unglücklich”. Das war definitiv nicht der einfachste Weg.
Peter: Ja, also führen und vor allem auch entscheiden wird auch immer unterschätzt. Auch vom ehemaligen Mitarbeiter und von mir, die dann selbst irgendwann mal Führungskraft wurden, und das waren tolle Gespräche, die ich dann geführt hab’, die waren dann auch total erstaunt, was so eine Führungskraft denn eigentlich da leisten muss. Und dann habe ich gesagt: “du das ist doch ganz einfach. Die Sachen, die klar sind, die auch in der Sache klar begründbar sind, die entscheidet sowieso nicht die Führungskraft, die entscheidet doch der der Experte, die der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin vor Ort.”
Alexander: Hoffentlich.
Peter: Ja, das können die und das machen wir auch. Und das ist toll. Die Entscheidung, die zu dir als Führungskraft dann noch kommen. Das sind immer die Entscheidungen, die den Charakter haben: Pest oder Cholera. Weil da trauen sich dann die Mitarbeiter vielleicht noch nicht so richtig ran und dann kommen sie. Und jetzt heißt es, jetzt lass mal deine Entscheidungsmuskeln spielen und wupp das Thema mal.
Alexander: Dafür wirst du doch auch bezahlt.
Peter: Ja, genau. Das ist dann das Argument. Das klingt immer so, so verlockend. “Ja, ich will auch Führungskraft werden. Ich will in die Führung gehen” und da gibt’s so ganz romantische Bilder, was das bedeutet. Also wenn ich kein funktionierendes Team habe, dann sollte meine Arbeit darin bestehen, das Team zum Funktionieren zu bringen. Und wenn’s funktioniert, dann bleiben genau noch solche Themen bei mir hängen und eben nicht so diese schönen Entscheidungen, die mir leichtfallen.
Alexander: Richtig. Und da muss man ja auch erst mal hinkommen. Na, das ist ja auch nicht so das und das ist ja manchmal so, dass das dieses Bild, was wir vielleicht auch vor Augen haben, von den von diesen charismatischen Führerinnen, die da draußen sind. Und die müssen nur den Mund aufmachen und alle sagen “Ja und wir machen das genauso und hast recht und so”, wo wir vielleicht den Eindruck bekommen könnten, dass die einfach so sind. Also die sind halt so. Wir sehen aber oftmals gar nicht den langen Weg, den diese Menschen vorher auch beschritten haben. Denn viele, viele der Sachen, die kannst du natürlich lernen, musst Erfahrung sammeln, selbst deinen eigenen Weg, den eigenen Stil auch finden. Das ist ja nichts, was ich irgendwie nur durch irgendwie ein Fingerschnippen direkt nenne. Und jetzt bin ich so, ich entscheide mich jetzt dafür und jetzt bin ich eine gute Führungskraft. Er also auch eine lange, lange Entwicklung und auch mit einem Buch lesen. Also auch jetzt selbst mit meinem Buch nicht. Sowas kann immer nur ein Impuls sein und das wird so und wo vielleicht so kleine Samen sein, irgendwann Früchte tragen. Aber auch das ist durchaus ein Weg, der gegangen werden muss und der nicht immer nur unter Sonnenschein stattfindet. Und das sehen wir aber oftmals nicht. Aber das ist, wie mit vielen solchen Sachen, da kann niemand toll Gitarre spielen, Klavier spielen, Tennis spielen. Die sehen immer nur den Punkt, der jetzt da ist. Aber das Ganze, die ganze Historie bis dahin nicht.
Peter: Ja., jetzt geh ich mal davon aus. Wenn ich jetzt den Titel lese Jeder-ship und ich bin jetzt so angefixt und ich gehe mal davon aus, dass mich jetzt nicht umtreibt wie werde ich die Führungsaufgabe, die ich habe, eher los, sondern vielleicht eher umgekehrt. Ich möchte noch mehr Verantwortung übernehmen und ich möchte mehr Führung, vielleicht auch mehr Entscheidungsmöglichkeiten haben und Entscheidungen treffen. Kannst du da mal so einen Einblick geben? Was würde mir da dein Buch denn an Möglichkeiten an die Hand geben, um da voranzukommen? In Richtung mehr Ship und weniger Leader oder ich weiß es nicht. Also wie komm ich denn jetzt zu mehr Führung in meinem Umfeld?
Alexander: Also wie gesagt, dieses Buch ist im Prinzip in drei, drei Bereiche unterteilt und das Wichtigste ist schon mal schon mal die Grundlage diese Selbstführung. Nur wer sich selbst führt, kann andere führen. Das heißt also, davon fangen wir schon mal an. Erst mal das Bewusstsein dafür zu schärfen, dass wir da anfangen sollten. Führung hat ja auch etwas mit Orientierung geben zu tun, mit vielleicht auch mal unterstützen, Halt geben, aber auch bestimmte Rahmenbedingungen zu schaffen. Und das kann ich natürlich am besten tun, wenn ich selbst einen festen Stand habe.
Peter: Was ist denn da dein Tipp? Wie schaffe ich das, diesen Stand zu festigen? Meinen eigenen Stand?
Alexander: Also ganz, ganz wesentlicher Faktor davon und da spreche ich auch in dem Buch darüber und da gibt’s dann auch ein Tool, also mit Mural, so ein Online Whiteboard, und da gibt’s dann zum Beispiel auch eine Übung, die dreht sich ganz explizit um Werte. Und zwar nicht die Werte, die irgendwie an einer Wand von irgendeiner Firma stehen, sondern was sind eigentlich meine Werte? Also Werte funktionieren so ein bisschen wie unser Polarstern in unserem Leben. Sie geben uns Orientierung und wir merken, wenn diese Werte nicht erfüllt sind, dass wir uns komisch fühlen, dass wir uns gestresst fühlen, also auch wirklich körperlichen Stress erleben am Ende und oftmals wissen wir nicht warum.
Peter: Ja, und das ist eine gute Erkenntnis. Klar und natürlich mal zu wissen, was kann ich eigentlich gut und was liegt mir, was mir Energie und was zieht mir Energie? Wofür stehe ich auch nicht? Was ist mit mir nicht vereinbar? Gebe ich dir vollkommen recht, weil am Ende, ob ich es weiß oder nicht, aber es steckt immer hinter meinen Entscheidungen.
Alexander: Richtig. Und das ist ja, weil wir ja mit Entscheidungen schon auch zu tun hatten, jetzt eben wir. Wir haben ja immer die Annahme, dass wir als Menschen irgendwie diese rationalen Entscheidungen treffen. Was aber einfach nicht stimmt. Also ein Großteil der Entscheidungsfindung Prozess läuft unbewusst, und ist durch unsere Gefühle, unser Werte und sowas alles beeinflusst. Das heißt also, solche Erkenntnisse, können uns da schon auch helfen zu verstehen. Warum verhalte ich mich in manchen Situationen vielleicht, wie ich mich verhalte? Finde ich das eigentlich gut?
Peter: Jetzt nehmen wir mal an, ich habe diesen steinigen Weg gemacht. Ich habe mir die Klarheit besorgt. Ich habe mir einen festen Stand organisiert. Wie kann ich denn da jetzt meinem Chef die ein oder andere Entscheidungsbefugnis vielleicht abluchsen?
Alexander: Ha, genau diese Erkenntnisse auch mitteilen. Manchmal kommt nicht nur so diese Erwartungshaltung daher, dass ich vom Chef erwarte, eine Entscheidung zu treffen. Er möchte die Entscheidung zu treffen, die Probleme zu lösen, sondern irgendwie auch gleich. Naja, als Chef muss man auch wissen und sehen, was die Mitarbeiter benötigen und was die Mitarbeiter können. Das ist auch seine Aufgabe. Ja, das kann mag vielleicht auch ein Bestandteil seines hilft ihm sicherlich bei der Arbeit. Aber wenn ich jetzt z.B. eine gewisse Verantwortung übernehmen möchte oder ein Bereich oder irgendwas mal ausprobieren möchte oder sowas oder einen eine Entscheidungsgewalt übernehmen möchte, dass er mir das delegiert, dann kann ich natürlich darauf warten, dass mein Chef das erkennt oder selbst darauf kommt. Oder ich gehe einfach hin und sagt “Pass auf, so und so sieht’s aus. Das ist etwas, was mir besonders liegt. Da bin ich auch gut drin”. Und hier, da. Und da gibt auch solche Tools wie T-Shapes malen oder sowas, wo man vielleicht auch mal seine Expertise nochmal anders darstellen kann und dem das einfach zeigen und sagen “Pass auf, ich würd das gerne machen. Was können wir tun, damit wir da hinkommen?” Das muss ja jetzt nicht in einer Entweder-oder Entscheidung aus sein, sondern es kann ja auch sein. Okay, perspektivisch möchte ich das gerne. Ich brauche dafür das. Was brauchst du? Also etwas brauchst du, meine liebe Chefin, damit wir da hinkommen. Damit man überhaupt erst einmal ganz offen darüber redet. Und wer das mal ausprobiert, der wird wahrscheinlich auch ein gestaunt erstauntes Gesicht erst mal über das sind jetzt die Chefs eben auch nicht unbedingt immer gewöhnt, weil wie du selbst sagst, sind eher die Probleme, die da auf den Schreibtisch knallen und nicht unbedingt, dass jemand dahin kommt, der sagt Hey, das habe ich vor. Das kann ich bieten, das brauche ich dafür. Wie sieht’s bei dir aus und wie kommen wir da zusammen? Also weiß es ja eigentlich auch nicht für Zusammenarbeit.
Peter: Das klingt nach einem ganz klassischen Verhandlungsprozess. Das heißt, ich mache den ersten Schritt und sagt Pass auf! Das Thema würde ich gerne eigenständig bearbeiten. Ich habe das und das zu bieten. Und ich streng dich auch an und ich bin da engagiert. Und auf die andere Seite frag ich dann einfach mein Gegenüber, meine Chefin, mein Chef. Was brauchst du, damit sich das für dich gut anfühlt? Oder was brauchst du, dass du mir die Entscheidung überlassen kannst?
Alexander: Na also, ganz, ganz klassisch. Das sollten wir sowieso tun. Nee, wenn wir unsere Rolle klar haben wollen, dann ist es immer gut, das auch proaktiv irgendwie einzufordern, damit nicht… Also viele Konflikte entstehen ja aufgrund von unterschiedlichen Erwartungshaltungen. Weil wir einfach verpassen, darüber zu sprechen oder weil vermeintlich ja alles klar ist. Und auch das ist eine Übung. Ich nenne das Erwartungen Board einfach ganz klar explizit mal ausdrücken. Was sind eigentlich meine Erwartungen an dich, an deine Rolle und das auch aber in die andere Richtung. Das ist etwas das überall passieren kann. Gar nicht, dass es unbedingt im Job ist oder sowas. Chefin, Mitarbeiter, sondern durchaus einfach zwischen zwei Menschen. Was sind unsere gegenseitigen Erwartungshaltungen bzw. wo können wir uns unterstützen? Was brauchen wir? Das machen wir vielleicht noch nicht. Dass man das auch ganz klar benennt. Und dann ja, ist das eher ein Verhandeln. Vielleicht reicht aber manchmal auch im ersten Schritt schon, das darüber sprechen und zu sehen “oh ach so”.
Peter: Da könnte es jetzt den Fall geben. Also der positive Fall wäre: Die Führungskraft ist hocherfreut und sagt Hurra! Ein Mitarbeiter eine Mitarbeiterin, die hier in die Verantwortung gehen will. Ich bin die letzte Person, die das verhindern mag. Hier hast du alles, mach. Und vielleicht ist im Hintergrund noch aktiv, um ein bisschen zu schauen, ob die Person damit zurechtkommt. Jetzt kann ich mir aber auch vorstellen, am anderen Ende der Skala habe ich vielleicht irgendeine Person mit einem Kontrollzwang. Die tut sich da schwer. Die wird dann niemals irgendetwas abgeben. Vielleicht oberflächlich noch, aber real gibt die das Thema nicht weg. Und dann ist schon so die Frage Was mach ich dann? Bin ich dann auch soweit, dass ich sage “Okay, pass auf, ich habe zwei, drei Versuche gemacht, hier ist nichts zu holen. Hier kann ich mich nicht entwickeln. Dann wechsele ich den Chef oder die Chefin?”
Alexander: Definitiv. Das kann natürlich immer dazu führen, da sie mehr Bewusstsein beim. Weit über unsere Situation und auch über unser Umfeld im Prinzip sammeln, desto bewusster können wir solche Entscheidungen treffen. Das ist ja aber auch das legitime Ding zu sagen, wir sind ja alle kein Baum. Das heißt, wenn wir, wenn es uns nicht gefällt, wo wir stehen, dann können wir uns ja auch bewegen. Das heißt ja nicht, dass wir jetzt vorschnell ständig nennen wir es mal “Chefin-Hopping” machen oder sowas. Also das gefällt mir nicht, also gehe ich zum nächsten oder so. Sondern dass das ganz bewusst für beide Seiten keine Win-Win-Situation werden kann. Dann ist das doch fein agree to disagree. Und dann kann man sagen wir kommen hier nicht zusammen. Und bevor das am Ende nur in Konflikten irgendwie endet, müssen wir einen Ausweg finden. Wie auch immer das aussieht. Das heißt jetzt nicht, dass man die Firma verlässt oder was auch immer. Kann ja auch irgendwie anders gestaltet werden.
Peter: Es gibt ja viele Menschen, die verhalten sich tatsächlich wie Bäume. Die werfenden dann ihre Blätter ab und warten dann aufs Frühjahr, damit irgendwie was sich verändert und etwas besser wird.
Alexander: Ja, genau das ist auch okay. Aber genau das ist der Punkt am Ende. Jeder trifft ja schon Entscheidungen. Die Frage ist nur wie bewusst macht man sich das und wie bewusst ist man sich über die Konsequenzen? Weil jede Entscheidung hat Konsequenzen. Und das heißt nicht nur weil ich jetzt die freie Wahl habe, mich für etwas zu entscheiden, das die Konsequenz daraus immer positiv sein muss. Wenn ich jetzt mich dazu entscheide, nichts zu tun, dann ist es natürlich irgendwie ein bisschen schwierig, von außen zu akzeptieren, dass sich jemand gleichzeitig darüber beschwert, sich in diese Opferhaltung begibt. Und das ist natürlich dann schon auch manchmal auch für mich, muss ich sagen schwer auszuhalten, mich mir dann aber denke auch dafür gibt’s Gründe und da müssen wir ran. Woran liegt das, dass jemand sich so verhält?
Peter: Also Jeder-ship ist jetzt nicht die Anleitung zur Revolution, zu einer neuen Umkehr der Betriebs-pyramide wo dann die Basis oben und die Führung unten steht oder irgendwie sowas, sondern es ist eine gesunde Auseinandersetzung mit dem Thema Führung. Wie gehe ich damit um, wie mache ich sie mir bewusst? Und es kann dazu führen, dass sich möglicherweise irgendwelche Führungsverhältnisse verändern, dass sich auch Machtverhältnisse vielleicht verändern. Aber das muss nicht der Ausgang mit der mit der Beschäftigung mit dem Thema Jeder-ship sein.
Alexander: Am Ende fände ich es gut, dass wir im Prinzip dieses Bewusstsein über die Realität – dass wir das angleichen, wenn wir uns nichts vormachen. Schon jetzt ist es ja auch in diesen stark hierarchischen Organisationen so, dass auch Mitarbeiter ohne Führungstitel oder -position in Führungsrollen geraten, in die Projektleitung oder sonstiges. Und oftmals aber dann dementsprechend, weil sie ja keine Führungsposition innehaben, nicht unbedingt die Unterstützung erhalten, das zu lernen. Also wie gehe ich jetzt denn damit um, dass ich nicht die Linienvorgesetzte bin und irgendwie Anweisungen geben kann? Wie kann ich denn anders führen? Wie bekomme ich denn anders die Leute, vielleicht auf ähnliche Hierarchiestufe dazu, dass wir gemeinsam etwas erreichen. Und ich bin zwar eh nicht der Freund davon, dass im Zweifel das auch anders über Macht und Druck geführt werden kann. Am Ende bzw. ob das der beste Weg ist.
Peter: Also glaube nicht dran, dass das funktioniert. Über Macht und Druck kann ich zwar Angst und Schrecken verbreiten, aber das bezeichne ich nicht als Führung.
Alexander: Nee, das würde ich da auch nicht als Führung bezeichnen. Zumindest nicht so, wie ich mein Selbstverständnis da habe. Nichtsdestotrotz ist das ja so, dass die Leute denken Naja, gut, sie sind jetzt so in einer komischen Position Rolle was auch immer soll ich irgendwas machen? Ich kann aber keinem sagen, was er machen soll. Also muss ich eh andere Wege finden, wie ich die Menschen dazu bekomme, mein Ziel zu unterstützen bzw. unser Ziel, die sollten schon ein gemeinsames Ziel haben. Es sind ja keine persönlichen Gefallen, die man da getan hat. Aber auch das. Wie mache ich das? Wie gehe ich damit um? Wie gehe ich dann auch mit unterschiedlichen Menschentypen um? Das ist etwas, was in jeder Beziehung, egal wo das stattfindet, sowieso da ist. Und da hilft Bewusstsein. Über mein Training z.B. finde ich das immer sehr amüsant, weil meistens kommt es aus einem Business Kontext und nichtsdestotrotz sprechen über Themen, die jeder zuhause auch kennt, weil es halt Beziehungen sind.
Peter: Wie bringe ich meine Partnerin meinen Partner dazu, das Geschirr in die Spülmaschine zu räumen?
Alexander: Na klar. Das ist übrigens auch ein Thema, was auch im Business Kontext immer wieder auftaucht. Wenn es eine Küche gibt, die Kaffeeküche. Das mag jetzt lächerlich klingen, aber auch das sind so Themen da muss man drüber sprechen. Es gibt Bedürfnisse und sowas alles. Und das bewusst anzusprechen und transparent zu machen, das hilft schon. Und das hat auch was mit Führung zu tun.
Peter: Nehmen wir mal an, ich bin jetzt schon Führungskraft und ich führe wie ein Wilder und ganz toll und ich habe da gar keine Defizite. Müsste ich jetzt das Buch fürchten, weil wenn das jetzt meine Mitarbeiter lesen, dann passiert hier die Revolution? Oder kann ich möglicherweise was lernen aus dem Buch? Was ist da für mich drin in dem Buch?
Alexander: Na ja, das kommt jetzt natürlich in erster Linie darauf an, wie du dich selbst als Führungskraft verstehst. Dieses Fürchten, ich würde eher sagen: ganz im Gegenteil. Zum einen, finde ich, hilft es immer vielleicht mal andere Perspektiven zu sehen oder einen neuen Impuls zu bekommen. Den kannst du sicherlich auch als gestandene Führungskraft hier noch rausziehen. Und zum anderen Fürchten auf keinen Fall. Ganz im Gegenteil. Ich finde, wenn wir dahin wollen, dass sich unsere Teams auch selbst organisieren, dann kann ich ihnen damit sicherlich einen Gefallen tun, weil ich ihnen einen Ansatz gebe, wie sie es vielleicht erreichen könnten und wie mehr meine Teams sich selbst organisieren, desto mehr kann ich mich auch um andere Dinge kümmern. Das heißt also als Führungskraft Das ist doch mein originäres Ziel. Bei Ihnen bin ich. Wenn ich meinen Job richtig mache, mache ich mich irgendwie auch immer weiter überflüssig, zumindest in dieser Hinsicht. Es heißt ja nicht, dass ich dann auch arbeitslos bin oder sowas. Ich glaub, da brauch auch eine gute Führungskraft sich nicht vor fürchten. Es gibt genug zu tun da draußen.
Peter: Um mal in Bildern wieder zu bleiben, das ist für mich wie der Sprung über so ein Bach. Ich stehe hier auf dieser Uferseite und da fühle ich mich wohl. Da habe ich einen festen Boden. Und wenn ich auf die andere Uferseite möchte, dann sehe ich zwar, dass da vielleicht auch Ufer ist und das klingt jetzt alles ganz gut, aber ich kenne das ja noch nicht. Vielleicht versinke ich ja da auf der anderen Seite im Sumpf oder im Morast. Oder vielleicht ist es doch nicht so schön wie hier. Und bei Führungskräften nehme ich das ähnlich wahr. Und das ist dann auch genau das, was als Befürchtung an der Stelle hochkommt. Wenn ich jetzt Dinge loslasse, die ich gewohnt war, war bislang fest in der Hand zu halten und zu entscheiden und zu führen. Da fühle ich mich sicher. Das ist mein gewohntes Terrain. Wenn ich das jetzt alles abgebe, dann ist erst so die Frage “läuft das dann überhaupt noch so gut?” Und die zweite Frage “Was mache ich denn da eigentlich?” Und dort, wo das dann gelungen ist, hat sich für beide Fragen meistens eine wunderbare Antwort ergeben. Nämlich läuft es dann noch so gut? Nee, es läuft besser. Und auf die zweite Frage Wofür braucht es dann mich noch? Und plötzlich entdeckt er Dinge, die er endlich mal tun kann im Sinne von: nach vorne denken, Strategie, proaktive Dinge angehen, nicht immer reaktiv an dem zu hängen, was gerade schiefläuft, sondern auch tatsächlich im positiven Sinne Dinge zu entwickeln, die vorher gar nicht möglich waren. Also da kann auch wirklich etwas Positives dabei rauskommen.
Alexander: Stimme ich dir voll zu
Peter: Bloß, glaubt es die Führungskraft, wenn sie gerade den Absprung wagt
Alexander: Oder will sie das in dem Moment vielleicht auch? Das muss man auch ehrlich sein. Und viele Führungskräfte sind sehr, sehr stark ins Operative eingebunden. Dann könnte man sagen na gut, weil sie müssen. Oftmals ist das aber auch, weil sie es wollen. Weil dann muss man auch verstehen wo. Wie werden Führungskräfte sozusagen “gemacht”. Da werden irgendwie fachlich gute Leute aus den Teams heraus befördert und zu Managern, Führungscrew, Leader, wie auch immer man es nennen mag, gemacht, die aber trotzdem, wie du selber sagst, dich auf der anderen Seite des Sofas eigentlich auch ganz wohlgefühlt haben und so unbewusst vielleicht auch immer noch dazu tendieren, genau dieses Fachliche zu präferieren oder zu mindestens auch machen zu wollen.
Peter: Klingt alles gut. Also wer sich mit Führung, mit sich selbst horizontal und vertikal auseinandersetzen will, der ist glaub ich mit einem Buch an einer guten Stelle und kriegt da viele Impulse. Und ich habe auch schon herausgehört, auch so die eine oder andere Übung, die mir dann vielleicht mal machen kann. Wo bekomme ich denn dein Buch?
Alexander: Überall wo es gute Bücher gibt. Aber um das ein bisschen präziser zu machen: bei den gängigen Anlaufstellen, sowohl als eBook, aber auch als Printversion Amazon, Tolino aber auch in einer Buchhandlung, da findet man das oder eben auf jedership.com gucken und dann nochmal ganz genau reinschauen.
Peter: Hast du ein Hörbuch geplant?
Alexander: Ist tatsächlich in Planung. Weil ich hab eine Umfrage gemacht, als ich das Buch geschrieben habe. Was du so präferierte Medien oder Kanäle sind erste Erkenntnisse ist immer noch das Print Buch ganz weit vorne. Aber Hörbuch ist auch echt ein großes Ding. Das soll folgen kann ich aber noch nicht genau sagen, wann das der Fall wäre.
Peter: Dann sprechen wir einfach nochmal. Vielen Dank Alexander.
Alexander: Ich danke dir, mach’s gut Tschüss.