Jeder Mensch hat blinde Flecken. Ein ehrliches Feedback erlaubt es uns, diese Flecken zu erkennen. Je mehr Feedback innerhalb eines Teams gegeben wird, desto höher ist die Chance, dass sich das Team weiter entwickeln kann.
Hier sind vier Praktiken, mit denen du Feedback im Team austauschen kannst.
„Interessant“ oder wirklich Interessant?
Besprechungen werden sehr unterschiedlich wahrgenommen, ein Feedback hilft dabei Besprechungen für alle zu verbessern. Im Meeting Rückblick bewertet jeder im Team, wie er die Zusammenarbeit empfand. Du lenkst dadurch den Blick von den Inhalten auf die Meeting-Regeln und -Abläufe.
Als ich einmal das Team gewechselt hatte, ist mir erst aufgefallen wie unterschiedlich Besprechungen, bei fast gleichen Inhalten, ablaufen können. In einem Team ist es ein Dialog zwischen den Teammitgliedern und der Führungskraft, im anderen Team gibt es viel Austausch untereinander. Meine Nachfrage hat ergeben, dass sich auch das andere Team mehr Austausch untereinander gewünscht hätte. Jedoch hatte sich bislang niemand die Frage gestellt, was man besser machen könnte – schließlich kannte man die Besprechungen immer so.
Besprechungen dienen ja nicht der Befriedigung des Egos der Führungskraft, sondern müssen die Bedürfnisse der Teilnehmer befriedigen. So kannst du herausfinden welche Bedürfnisse bestehen:
Lass jeden Teilnehmer in einer schnellen Runde eine Sache beschreiben, die sie bezogen auf den Ablauf des Meetings gut fanden oder die sie überrascht hat (oder beides).
Diese Praktik kann am Ende einer wiederkehrenden Besprechung eingesetzt werden und bildet einen wunderbaren Abschluss. Dabei erfährst du was die Teilnehmer über den Ablauf im Meeting denken.
Das tolle an dieser Praktik ist, dass die Durchführung schnell und ohne Vorbereitung möglich ist. Allerdings ist diese Praktik nur für wiederkehrende Besprechung geeignet. Die Praktik ist auch eine Vorstufe für das Sprechen in Runden.
Bei der Einführung ist wichtig, dass das Feedback knapp gegeben wird und man kommentarlos (auch keine lustigen Kommentare) zur nächsten Person weitergeht. Lange Schlussrunden sind für viele Teilnehmende unerträglich, weil sie in Gedanken schon beim nächsten Termin sind.
Den Meeting Rückblick muss man nicht jedes Mal durchführen, eine gewisse Regelmäßigkeit ist jedoch nützlich, wenn du den Ablauf oder die Regeln des Meetings änderst. So bekommst du schnell eine Rückmeldung ob die Änderung eine Verbesserung war oder nicht.
Diese Praktik ist sehr einfach und dennoch trainiert sie die Fähigkeiten des Teams: im Kreis zu sprechen ohne zu kommentieren, ein gutes Feedback zu geben und über die Inhalte hinaus über das Vorgehen nachzudenken.
Lernen geht am schnellsten mit Feedback
Du tippst einen Text und plötzlich wird ein Wort rot unterstrichen. Mit einem kurzen Blick kannst du erkennen, dass in dem Wort ein Buchstabendreher ist. Am Computer haben wir viele solche Hilfen (syntax highlighting). Genau das gleiche ist uns auch bei der Ausübung von Rollen nützlich.
Mit dieser Praktik werden unterschiedliche Erwartungen an Rollen ausgesprochen. Dadurch wird nicht nur die Zusammenarbeit verbessert, es nimmt auch einer ganzen Kategorie von Konflikten die Grundlage.
Dabei könnt ihr wie folgt vorgehen:
- Eine Rolle lädt sich einen Moderator und einige (2-5) Feedback-Teilnehmer ein. Dabei sollten die Teilnehmer möglichst unterschiedliche Perspektiven abdecken.
- Zunächst sammeln die Teilnehmer positive Wahrnehmungen der Rolle.
- Dann sammeln die Teilnehmer Verbesserungsvorschläge zur Ausübung der Rolle.
- Der Feedbacknehmer stellt Rückfragen zu den positiven Wahrnehmungen und den Verbesserungsvorschlägen.
- Der Feedbacknehmer bedankt sich für die Rückmeldungen. Entweder ist die Besprechung damit beendet oder eine weitere Rolle erhält Rückmeldung der Teilnehmer (also weiter mit Punkt 2).
- Im Nachgang überlegt sich der Feedbacknehmer, welche Veränderungen er angehen möchte. Eventuell möchte er mit seiner Führungskraft für den Entwicklungsplan sprechen, seine Rolle anpassen, sich Hilfe von erfahrenen Kollegen holen, eine Ausbildung machen etc.
Es bietet sich an diese Praktik in regelmäßigen Runden anzuwenden. Es ist eine wunderbare Möglichkeit Wertschätzung auszutauschen.
Spannungen zwischen den Rollen können angesprochen werden. Durch das Aussprechen von solchen Spannungen werden künftige Konflikte häufig bereits vermieden. Diese Praktik macht erst Sinn, wenn das Team Rollen definiert hat, ansonsten werden die Rückmeldungen persönlich aufgefasst. Die Rückmeldungen sollen an die Ausübung der Rolle erfolgen und nicht an die Person!
Auch sollte diese Praktik nicht eingeführt werden, wenn eine “Schieflage” vorliegt. Ansonsten wird aus dem Feedback eine Abrechnung. Danach ist die Bereitschaft eine Feedback zu bekommen im gesamten Team erloschen.
Je nach Vorliebe kann man den Prozess etwas kürzer gestalten: Statt einer Rolle nach der anderen können auch alle Rollen im Team gleichzeitig bearbeitet werden. Dazu legt der Rolleninhaber ein Blatt für seine Rolle an. Dabei trägt er den Namen der Rolle als Überschrift ein. Dann formuliert er knapp welche Verantwortung die Rolle übernimmt, also was das Team von der Rolle erwarten darf. Und welche Erwartungen an andere Rollen bestehen.
Die Blätter werden im Kreis gereicht. Dabei ergänzt jedes Teammitglied am unteren Rand fehlende Erwartungen an die jeweilige Rolle. Wenn alle Blätter zu ihrem Rolleninhaber zurückgekehrt sind, werden sie ausgewertet.
Mit gegenseitiger Hilfe spielerisch zur Perfektion
Ein Kollege hilft einem anderen ein Arbeitsergebnis zu verbessern – dazu spielen sie ein Spiel, das Perfektionsspiel.
Mit dieser Praktik kann das Team von guten Beziehungen profitieren. Zwei Kollegen nutzen die Offenheit um gemeinsam zu einem viel besseren Arbeitsergebnis zu kommen.
Nehmen wir an, iIch möchte lebendiger vortragen. Die Präsentation ist inhaltlich brillant, aber ist es meine Performance auch? Alleine habe ich kaum eine Chance es herauszufinden.
Genau für solche Situationen ist das Perfektionsspiel gemacht. Ich bekomme in dem Spiel viele Anregungen wie ich meine Art zu sprechen, zu gestikulieren, Mimik etc. zu verbessern.
Die Person, die etwas verbessern möchte, wird nachfolgend A genannt. Die Person, die dabei hilft, wird B genannt.
- A vollführt die Handlung, oder präsentiert das Objekt, das perfekt werden soll. Er sagt zu Beginn “Start” und “Ende” ab Schluss.
- B beurteilt den Wert der Vorstellung oder des Objekts auf einer Skala von 1 bis 10. Der Wert gibt an, wieviel B glaubt hinzufügen zu können: “Ich gebe dir von 10.”
- B sagt “Was mir an der Vorstellung/am Objekt gefallen hat war ,” wobei für die gegebenen Punkte verantwortlich ist.
- B bietet Verbesserungen an der Vorstellung/am Objekt an, indem er sagt “Um 10 zu erhalten müsstest du .”
Wichtige Regeln:
- A akzeptiert das Perfektionieren ohne zu diskutieren.
- B gibt positive Kritiken: Was ihm gefällt und was für eine 10 notwendig wäre. Er erwähnt nicht, was ihm nicht gefällt und ist auch nicht auf irgendeine andere Weise negativ.
- B zieht also Punkte nur dann ab, wenn ihm Verbesserungen einfallen. Die Bewertung drückt ein Maß für Verbesserungsideen aus, und nicht wie sehr B das Objekt gefallen hat.
Benutze das Perfektionsspiel jedes Mal, wenn du etwas verbessern willst, das du kreiert hast. Der Fokus liegt auf Verbesserungen. Dadurch fällt es A leichter auch kritische Aspekt anzunehmen.
Diese Praktik liefert nicht nur bessere Arbeitsergebnisse, sondern festigt auch die Beziehung der Kollegen.
Bei der Einführung sollte eine Dritte Person C dabei sein, die den beiden Personen A und B hilft die Regeln einzuhalten. C sollte auch ansprechen, wenn die beiden Personen auf die Beziehungsebene gelangt sind.
Diese Praktik stammt aus „The Core”.
The Core is distributed under the terms of the GNU General Public License as published by the Free Software Foundation, either version 3 of the License, or (at your option) any later version. For exact terms see http://www.gnu.org/licenses/. The Core is considered as source code under that agreement. You are free to use and distribute this work or any derivations you care to make, provided you also distribute this source document in its entirety, including this paragraph.
Quelle: http://www.mccarthyshow.com/download-the-core/
Blinde Flecken erkennen durch Kulturbeobachtung
In der letzten Feedback-Praktik kommt das Feedback nicht aus den eignen Reihen, sondern von außen.
Die Kultur spiegelt die Eigenschaften einer Organisation, also das was als selbstverständlich betrachtet wird. Doch für das Selbstverständliche sind wir selbst quasi blind. Mit dieser Praktik sichert man sich einen unverbrauchten Blick auf die Kultur der Organisation.
Die Kulturbeobachtung bringt die verborgenden Regeln, Beziehungen, Gepflogenheiten und Eigenheiten einer Organisation ans Licht. Für die Organisationsentwicklung kannst du diese Erkenntnisse nutzen.
Wir kannten es einfach nicht anders. Alle Bürotüren sind immer offen. Jeder kann jederzeit vorbeikommen und einen mit einer Frage oder einem Gespräch aus dem Arbeitsfluss reißen. Oft störte es uns, aber darüber haben wir im Team nie gesprochen. Es musste ein Praktikant kommen, der sich die Freiheit nahm, seine Beobachtungen uns zu schildern.
Das führte in der Folge dazu, dass wir über unsere offene Kultur nachdachten und redeten. Es geht auch gar nicht darum, dass wir das dringend ändern mussten oder sollten – eine offene Kommunikation stellt ja auch einen Wert dar. Der Praktikant hat mit seiner Schilderung uns etwas sichtbar gemacht, für was wir alle längst blind geworden waren. Wie heißt es so schön: die Fische sehen das Wasser nicht.
Kultur lebendig zu gestalten erfordert Einsichten durch einen unverbrauchten Blick auf das Team. So geht’s:
- Sprich alle „Fremden” (neue Mitarbeiter, Praktikanten, Berater, Kollegen, usw.) an, die in das Team kommen.
- Bitte sie ihre Eindrücke nach der ersten Woche zu schildern: was ist ihnen aufgefallen, was ist ungewöhnlich, was hat gut gefallen, was ist charakteristisch, was würde er ändern, etc.
- Lass diese Schilderungen ruhig eine Woche im Team wirken
- Gib dir und dem Team eine Woche später die Gelegenheit, Kulturthemen auf die Agenda zu bringen.
Diese Praktik kann nur in den ersten Wochen genutzt werden, wenn neue Personen ins Team kommen. Es braucht Personen, die dem Team einen Gefallen tun wollen und dabei noch nicht Teil der Kultur im Team sind.
Gerade für neue Teammitglieder kann es schwierig sein etwas anzusprechen, was als Kritik aufgefasst werden könnte. Es genügt, wenn die Person einfach nur Beobachtungen schildert, wie sie die Person erlebt hat – ohne Bewertung, ohne Verbesserungsvorschläge, ohne Vergleiche mit anderen Teams.
Nils Pfläging schreibt in seinem Buch „Komplexithoden” dazu: „Kultur lässt das Verrückte normal werden und viel Normales verrückt erscheinen. Sie assimiliert ihre Mitglieder – erbarmungslos. Kultur ist in der Lage, Irrsinn unsichtbar zu machen und das Irrsinnige logisch erscheinen zu lassen. Dies ist auch der Grund, warum Mitarbeiterbefragungen und Kulturerhebungen Verschwendung sind: Man fragt die Falschen nach dem Falschen.”