Die 8 essenziellen Methoden für Gruppenentscheidungen

Die beiden häufigsten Methoden in Gruppen um eine Frage zu entscheiden sind: wir diskutieren solange bis wie einen Konsens finden oder wir stimmen einfach ab. Doch es gibt noch andere Möglichkeiten zu entscheiden, diese habe ich hier zusammengetragen und kurz beschrieben.

Welches sind die wichtigsten Methoden für gute Gruppenentscheidungen?

Zu jeder diese 8 Methoden beschreibe ich nachfolgend den Ablauf, die Vor- und Nachteile der Methode, sowie typische Fehler, die du vermeiden kannst.

Wenn du wissen möchtest, wie diese 8 Methoden zusammenspielen, also in welchen Fällen welche Methode die beste Wahl ist, dann lies dir zunächst den Artikel "7 Schritte wie Team zu guten Entscheidungen kommen" durch. In dem dortigen Artikel habe ich auch alle Methoden im passenden Kontext verlinkt.

Autokratische Entscheidung

Ich allein entscheide

Autokratisch (altgriechisch „Selbstherrschaft“) zu entscheiden heißt, allein zu entscheiden. Danach kann man der Gruppe einfach sagen, was und wie sie es tun soll. In der extremsten Form wird kein Mitglied der Gruppe vor den Entscheidung um Input gebeten oder eingeladen, die Entscheidung mitzugestalten. Natürlich muss man das nicht so radikal handhaben. Man kann das Team vor den Entscheidung um ihre Meinung bitten oder sie die Entscheidungsoptionen ausarbeiten lassen.

Diese Methode ist bei Managern der alten Schule beliebt. Der Entscheider benötigt ein gewisses Machtpotential über die Gruppe, um seine Entscheidung anschließend durchsetzen zu können.

Ablauf

1. Überprüfung der Situation.
2. Entscheide, was du damit tun willst.
3. Teile die Entscheidung und deine Begründung allen Personen mit, die sie ausführen werden.

Vor- und Nachteile

Typische Fehler

Mitarbeiter führen die Entscheidung nicht aus.

Man kann die Aufgaben anderen Mitarbeitern zuweisen, aber man kann die Mitarbeiter nur selten dazu zwingen, Befehlen zu folgen. Hilfreich ist es daher, zu erklären, warum du die Entscheidung getroffen hast. Sowie die Überlegungen mitzuteilen, die zur Entscheidung geführt haben. Stelle zudem sicher, dass die Mitarbeiter die Kapazität haben, die Aufträge auszuführen: gegebenenfalls müssen andere Aufgaben gestrichen oder die Prioritäten anders gesetzt werden.

Mitarbeiter denken nicht selbst darüber nach, wie sie die Entscheidung umsetzen können.

Wenn man Menschen sagt, was sie tun sollen, hören sie schnell auf, selbst zu denken und gewöhnen sich daran, auf Anweisungen zu warten. Wenn du öfter autokratische Entscheidungen treffen musst, solltest du den Mitarbeitern unbedingt sagen, welche Aspekte sie noch selbst entscheiden können.

Einzelentscheid

Mitarbeiter entscheidet (mit Einschränkungen)

Beim Einzelentscheid gibt die Gruppe einer Person die explizite Entscheidungsbefugnis, gegebenenfalls mit Leitplanken. Wenn ein Mitglied der Gruppe die Autorität bekommt, unabhängig zu entscheiden, wird die Gruppe sich nicht mehr darum kümmern müssen und hat mehr Zeit für andere Aufgaben.

Ablauf

1. Vor dem Einzelentscheid sollten die Einschränkungen klar festgelegt werden: z.B. "Die Entscheidung muss unter diesem Zeit-/Geldaufwand bleiben". Ebenso könnte festgelegt werden, welche Personen vor der Entscheidung befragt werden müssen.
2. Das Team bestimmt die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter, die entscheiden sollen.
3. Die mit der Entscheidung beauftragte Person geht vor, wie bei der autokratischen Entscheidung, gegebenenfalls mit den vorgegebenen Einschränkungen.
4. Die Entscheidung wird dem Team mitgeteilt. Das Team prüft, ob die Einschränkungen eingehalten wurden
5. Schließlich entlastet das Team die Person, indem es die Verantwortung für die Entscheidung wieder kollektiv übernimmt. Am Ende ist es wieder eine Gruppenentscheidung, die von allen vertreten und verantwortet wird.

Vor- und Nachteile

Typische Fehler

Der Mitarbeiter drückt sich vor der Verantwortung

Der Entscheider trägt eine schwere Last und nicht jeder genießt die Verantwortung. Es ist hilfreich, wenn die Gruppe dem Entscheider sein Vertrauen explizit ausdrückt und auf mögliche Bedenken eingeht. Doch am Ende soll der Mitarbeiter die Entscheidung wirklich fällen und nicht der Gruppe überlassen.

Die Entscheidung trifft auf wenig Zustimmung

Jedes Teammitglied hat unterschiedliche Werte, Erfahrungen und Herangehensweisen. Wenn der Entscheider eine Entscheidung trifft, die das Team überrascht oder missfällt, ist zu klären, ob von der Entscheidung eine echte Gefahr ausgeht. Nur in diesem seltenen Fall sollte der Entscheider gebeten werden, die Entscheidung zu ändern.

Konsens

Alle stimmen zu

Bei der Konsens-Entscheidung suchen alle Teammitglieder so lange nach einer Lösung, bis dieser alle zustimmen können. In der Regel besteht die Lösung aus einem Kompromiss, dieser stellt oft eine schwache Lösung dar, dafür kann sich der Kompromiss einer hohen Akzeptanz bei allen erfreuen.

Konsens ist ein Entscheidungsverfahren, dass wir alle kennen und ohne Nachdenken anwenden können. Auch wenn es nicht das optimale Entscheidungsverfahren ist, so wird es oft angewendet, weil es jeder kennt und nicht erklärt werden muss.

In Teams mit nur wenig Vertrauen kommt es sehr häufig zum Einsatz. Aus der Perspektive jedes Teammitglieds fällt die Entscheidung erst, wenn es mit der Lösung einverstanden ist. Niemand muss also darauf vertrauen, dass die anderen Teammitglieder ohne sie/ihn zu einer guten Entscheidung kommen werden.

Ablauf

Typischerweise wird der Konsens in einem ungeregelten Gespräch ermittelt. Hier ein Vorschlag für eine geregelte Durchführung:

1. Definiere bis wann ein Konsens erarbeitet sein muss und was passiert, wenn kein Konsens gefunden wurde: bleibt alles beim Alten?
2. Visualisiere zunächst die Problemstellung
3. Sammele möglicher Optionen (z.B. per Brainstorming) und bilde Clustern von ähnlichen Ideen
4. Durch eine unverbindliche Abstimmung werden die Standpunkte und oft auch Emotionen der Teammitglieder sichtbar
5. Reihum dar jeder für eine Option plädieren
6. Eine weitere unverbindliche Abstimmung zeigt, wie weit der Konsens noch entfernt ist.
7. Wenn sich eine mögliche Lösung abzeichnet, kann man mit den noch fehlenden Befürwortern verhandeln unter welchen Bedingungen sie der Option zustimmen.
8. Wiederhole ab Schritt 5, bis alle einer Option zustimmen.

Vor- und Nachteile

Typische Fehler

Durch Zeitdruck zu wenig Zeit für den Austausch

Eine Gruppe braucht Zeit, um einen guten Kompromiss auszuarbeiten. Gegebenenfalls in mehreren Terminen über einen längeren Zeitraum hinweg - die Meinungsbildung geht zwischen den Terminen weiter. Der Prozess zur Entscheidungsfindung sollte also rechtzeitig angestoßen werden.

Problemstellung oder Optionen sind nicht definiert

Ohne die Visualisierung der Problemstellung und der Optionen, kann jeder eine andere Vorstellung entwickeln – im Gespräch wird viel Zeit damit vergeudet aneinander vorbei zu reden. Bestehe darauf, dass die Problemstellung und die Optionen visualisiert werden – am besten von den Autorinnen und Autoren selbst.

Abbruch ohne Ergebnis

Dem Team gelingt es möglicherweise nicht einen Kompromiss zu finden, dem alle zustimmen können. Das ist kein Zeichen von mangelnder Team-Bereitschaft, sondern liegt in der Natur des Entscheidungsverfahrens. Am besten legt man vor Start eine Frist für das Ende fest und die Alternative (z.B. es ändert sich nichts oder Chef entscheidet), die in Ermanglung eines Konsens gilt.

Konsens unreflektiert einsetzen

In kleinen Teams funktioniert der Konsens gut und etabliert sich als Standard. Wächst das Team, dann steigt der Zeitaufwand immens oder werden Kompromisse öfter unmöglich. Nutze also die "7 Schritte wie Team zu guten Entscheidungen kommen" oder reflektiere wenigstens regelmäßig, ob der Prozess noch angemessen und nützlich ist.

Fehlende Moderation und Beteiligung

Selbst wenn alle die gleiche Stimme erhalten, muss eine Person den Prozess moderieren. Bestimme einen erfahrenen Moderator, der der Gruppe hilft, die Verhandlung produktiv und respektvoll zu halten.

Mehrheitsentscheid

Die Mehrheit entscheidet

Beim Mehrheitsentscheid wird dem Team eine Reihe von Optionen zur Abstimmung vorgelegt. Die von der Mehrheit der Gruppe akzeptierte Option wird dann in Kraft gesetzt. Das demokratische Prinzip der "Herrschaft der Mehrheit" ist in unserer Gesellschaft tief verwurzelt und wird viele Jahrhunderte praktiziert.

Ablauf

1. Beleuchte die Problemstellung und entwickele Lösungsoptionen
2. Dann wird das Team zur Abstimmung eingeladen
3. Debattiert für eine festgelegte Zeit (time-box)
4. Die Details der Abstimmung werden festgelegt: absolute oder relative Mehrheit, wird eine Mindestzahl an Stimmen verlangt, Enthaltung erlaubt, geheim oder offen, usw. Siehe dazu auch den Artikel zu den Abstimmungsregeln.
5. Alle Teammitglied stimmen ab: ja, nein oder Enthaltung
6. Auszählen der Stimmen, gegebenenfalls Kampfabstimmung bei Stimmgleichheit

Vor- und Nachteile

Typische Fehler

Die Tyrannei der Mehrheit

Bei mehreren Entscheidungen kann es passieren, dass Teammitglieder wiederholt über-stimmt werden. Diese verlieren im Laufe der Zeit ihr Zugehörigkeitsgefühl. Beschränke das Stimmrecht auf betroffene Personen und ermögliche den Vertretern weniger populärer Meinungen mehr Redezeit in der Debatte.

Angst vor Widerspruch und Ausschluss

Wird eine verlorene Abstimmung als Niederlage interpretiert, dann führt es dazu, dass Konflikte vermieden werden und Teammitglieder schweigen, auch wenn sie wertvolle Erkenntnisse beisteuern könnten.

Bevor die Abstimmung beginnt und sich Fraktionen bilden können, sollten alle Teammitglieder ihre Position und eventuelle Fragen aufschreiben.

Miese Diskussionskultur

Während der Diskussion können menschliche Emotionen geweckt werden. Gespräche können dann persönlich und respektlos werden - ohne Eingreifen kann die Situation entgleiten. Auch dieses Entscheidungsverfahren sollte durch einen erfahrenen Moderator begleitet werden, der kann den respektvollen Umgang einfordern und gegebenenfalls eine Pause zur Abkühlung machen.

Abwarten

Warten wir's ab

Es kann strategisch klug sein, sich nicht zu entscheiden. Also, einfach mal "Abwarten und Tee trinken".

Abwarten ist eine Überlegung wert, wenn:

1. zu erwarten ist, dass sich die Problemstellung von allein löst oder sich künftig einfacher entscheiden lässt.
2. die Situation unklar ist, es wenig zu gewinnen und viel zu verlieren gibt.
3. die Entscheidung nicht verbindlich ist und ohnehin nicht umgesetzt wird.

Ablauf

1. Problemstellung bewerten
2. Abwarten bis sich die Situation ändert, gegebenenfalls eine Bedingung oder einen Termin für die Wiedervorlage vereinbaren
3. Bei Wiedervorlage neu bewerten (Schritt 1)

Vor- und Nachteile

Typische Fehler

Schlechter Ruf als „Untätiger“

Auch wenn es klug ist, nicht zu entscheiden, kann man nicht vermeiden, dass andere dies anders interpretieren: das Vermeiden einer Entscheidung kann als faul, feige, distanziert oder ahnungslos erscheinen.

Auch die Entscheidung zunächst Abzuwarten muss gut kommuniziert und erklärt werden. Vielleicht sehen andere dann, dass Abwarten klug ist und sind nicht auf Gerüchte angewiesen.

Veränderungen der Situation verpassen

Beim „Abwarten“ sollte schon festgelegt werden, unter welchen Umständen eine Entscheidung unbedingt notwendig ist. Die Überprüfung dieser Umstände sollte unbedingt im Kalender eingeplant werden.

Zufall

Entscheidung würfeln

Man kann die Entscheidung auch dem Zufall überlassen. Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie man den Zufall entscheiden lassen kann: Münzwurf, Würfel, Glücksrad, Roulette, Lose ziehen, Streichhölzer ziehen, etc.

Wenn man durch Wissen, Erfahrung und Intuition die Entscheidung nicht verbessern kann, dann kann man sich viel Zeit sparen und zufällig entscheiden. Das gilt auch, wenn es ein Stechen von mehreren gleichwertigen Optionen gibt.

Ablauf

1. Sammele die Optionen
2. Wähle das Zufallsverfahren und ordne die Optionen jeweils einem zufälligen Ereignis zu (z.B. den sechs Seiten des Würfels)
3. Alle Teammitglied stimme zu, die gleich fallende Entscheidung zu akzeptieren
4. Lass die Würfel fallen

Vor- und Nachteile

Typische Fehler

Die zufällige Entscheidung wird nicht akzeptiert

Wenn einem das Ergebnis nicht gefällt, dann fällt es schwerer das Schicksal anzunehmen. Das Team muss vorher zustimmen die Entscheidung anzunehmen – egal wie sie ausgeht.

Systemisches Konsensieren

Widerstände minimieren

Im Mittelpunkt beim Systemischen Konsensieren steht weniger die reine Abstimmung, es geht vielmehr darum, eine Lösung zu finden, für die in der Gruppe möglichst wenig Widerstand besteht. Diese Lösung kommt einem Konsens oft sehr nah. Jedoch ist das Entscheidungsverfahren nicht auf die Zustimmung aller Teammitglieder angewiesen und kann auch in schwierigen Situationen, wenn kein Konsens möglich ist, noch gute Lösungen hervorbringen.

Ablauf

1. Die Fragestellung für das Problem entwickeln
   Das Team möchte eine Entscheidung treffen, die von Allen getragen wird. Dazu entwickelt das Team zunächst eine Fragestellung, die nicht mit "Ja" oder "Nein" zu beantworten ist (man möchte ja gemeinsam eine gute Lösung finden). Möglicherweise ist die Fragestellung bereits klar und muss nur schriftlich festgehalten werden.
2. Kreativphase: Sammeln von Lösungsvorschlägen
   Alle möglichen Lösungsvorschläge werden gesammelt, diese werden noch nicht be-wertet oder kommentiert, alle Vorschläge sind gleichberechtigt. Es geht zunächst um Vielfalt und Kreativität.
3. Bewertungsphase: Widerstände ermitteln
   Jeder Lösungsvorschlag wird von jedem Gruppenmitglied mit „Widerstandspunkten“ bewertet: von Null Punkte („ich habe keinen Widerstand“) bis zehn Punkte („ich lehne den Vorschlag vehement ab“). Alle Widerstandspunkte werden in einer Matrix notiert (Eine Achse bilden die Vorschläge, die andere die Teammitglieder).
4. Numerische Auswertung
   Zur Auswertung werden die Widerstandspunkte für jeden Vorschlag addiert. Der Vor-schlag mit der geringsten Summe erfährt in der Gruppe den geringsten Widerstand und kommt einem Konsens am nächsten.
5. Inhaltliche Auswertung
   Es bleibt jedoch nicht bei einer rein numerischen Auswertung. Nun können die vergebenen Widerstandswerte, insbesondere die Ausreißer, besprochen werden. Gibt es zum Beispiel ein Teammitglied, das bei der besten Lösung einen hohen Widerstand verspürt, könnte man dies thematisieren. Vielleicht hat dieses Teammitglied eine Idee, wie man die Lösung anpassen kann, damit sein Widerstand geringer wird. Es besteht also die Chance, dass die Lösung noch besser wird. Manchmal reicht es dem Ausreißer, wenn seine abweichende Bewertung vom Team zur Kenntnis genommen wird. Manchmal lohnt es sich auch die besten zwei oder drei Lösungen zu betrachten – möglicherweise lassen sie deren Vorteile miteinander kombinieren.

Vor- und Nachteile

Typische Fehler

Verfahren unbekannt

Damit die Durchführung gut funktioniert, ist es wichtig, dass die Teammitglieder das Verfahren verstehen. Dazu kann man einen Testdurchlauf mit einer einfachen Fragestellung machen.

Durchführung schlecht vorbereitet

Der Ablauf kommt bei kleinen Unklarheiten ins Stocken und das gesamte Teammitglied verbringt wertvolle Zeit damit das Verfahren zu besprechen, statt an ihrer Lösung zu arbeiten. Der Moderator sollte sich vorab bereits Gedanken machen, ob das Verfahren anonym durchgeführt werden sollte, wie das Sammeln der Vorschläge geschieht (z.B. Brainstorming, Kartenabfrage) und wie das Erfassen von Widerständen visualisiert wird (Whiteboard, Klebezettel, Online-Tool).

Integrativer Konsent

Niemand hat Einwände

Konsent bedeutet die Abwesenheit von Einwänden. Ähnlich wie der Konsens lädt der integrative Konsent die Gruppe zur Teilnahme am Entscheidungsprozess ein.

Allerdings erhält nicht jedes Teammitglied die Macht, den Vorschlag im Streben nach einem Kompromiss zu gestalten. Der Konsent ermutigt das Team, eine Lösung zu akzeptieren, die "gut genug für jetzt" und „sicher genug es auszuprobieren“ ist.

Nach einem formellen Entscheidungsfindungsprozess wird eine Entscheidung ratifiziert, wenn es keine sinnvollen oder schwerwiegenden Einwände gibt.

Der Konsent stammt aus der Tradition der Quäker, wurde von der Soziokratie-Bewegung in der Mitte des 20. Jahrhunderts angenommen und dann mehrfach weiterentwickelt. Die Verbindung von Geschwindigkeit und Einbeziehung macht den Konsent vor allem unter den Ingenieur- und Technologiefirmen immer beliebter.

Ablauf

1. Das Team trifft sich zur Entscheidung, ein Teammitglied bringt idealerweise einen Vorschlag mit.
2. Ein Teammitglied benennt das Problem, das es mit der Entscheidung zu lösen gilt. Sie oder er ist in der Rolle des Fallgebers.
3. Dieses Teammitglied bietet einen Lösungsvorschlag an, um dem benannten Problem zu begegnen.
4. Klärungsfragen: Das Team kann Fragen zu Problemstellung und zum Lösungsvorschlag stellen, um beides möglich gut zu verstehen (ohne Wertung!). Die Fallgeberin oder der Fallgeber hat die Möglichkeit zu antworten oder eine Antwort schuldig zu bleiben. Letzteres ist vor allem bei Details zur Lösung sinnvoll, da die Lösung noch nicht vollständig durchdacht sein muss.
5. Reaktionsrunde: Reihum hat jedes Teammitglied die Chance seine subjektive Meinung zum Vorschlag zu äußern. Beispiel: "Ja, ich sehe das Problem auch, aber deine Lösung trifft nicht die Ursache des Problems.“ Die Fallgeberin oder der Fallgeber hört zu und reagiert nicht – ausser, wenn sie/er eine Rückfrage zum Verständnis hat.
6. Vorschlag überarbeiten: Auf Grundlage der vorangegangenen Fragen und Reaktionen kann die Fallgeberin oder der Fallgeber seinen Vorschlag überarbeiten oder präzisieren. Die Gruppe hört zu und reagiert nicht.
7. Einwandsrunde: Zunächst nimmt sich das Team etwas Zeit, um in Stille Einwände zu überlegen. Reihum wird jedes Teammitglied nach Einwänden zum Vorschlag gefragt. Die Moderation überprüft, ob der Einwand berechtigt ist. Berechtigt ist ein Einwand, der zeigt, wie der Vorschlag der Gruppe Schaden zufügt oder sie am Erreichen ihrer Ziele hindert.
8. Integrationsrunde: Die Fallgeberin oder der Fallgeber spricht jeden berechtigten Einwand einzeln an und arbeitet mit dem Einsprechenden zusammen. Es soll nicht argumentiert und gegenseitig überzeugt werden, es geht jetzt darum den Vorschlag so zu überarbeiten, dass das Problem und der Einwand berücksichtigt werden. Erst wenn alle Einwände so gelöst wurden, geht der Vorschlag in den letzten Schritt.
9. Beschluss: Wurden alle Einwände behandelt und wenn gegenüber der veränderten Lösung keine Einwände mehr bestehen, dann ist der Vorschlag beschlossen.

Vor- und Nachteile

Typische Fehler

Schlechte Anleitung des Prozesses

Das Entscheidungsverfahren ist nicht intuitiv und einfach. Schnell kann der Prozess verlassen werden und es geht in eine endlose Diskussion über. Es sollte – zumindest zu Beginn - ein erfahrener Moderator eingesetzt werden.

Unbehagen mit dem formalen Prozess

Der Prozess der Entscheidungsfindung im Konsent kann sich zu starr, dogmatisch und fremd für Kulturen fühlen, die nur Konsens, Mehrheitsentscheid oder Autokratie praktiziert haben. Das Team sollte den Prozess so lange im Original üben, bis alle verstehen, warum jeder Schritt wichtig ist. Erst danach darf das Team mit Änderungen am Prozess experimentieren.

Einzelne Personen fühlen sich zu einem Urteil gehetzt

Der Zustimmungsprozess kann für Menschen, die Zeit oder Gespräche benötigen, um ihre Meinung zu formulieren, herausfordernd und stressig sein. Wenn die Entscheidung nicht dringend ist, könnte man den Prozess für einen Tag unterbrechen. Dann haben die Teammitglieder die Möglichkeit den Vorschlag zu prüfen, mit Kollegen zu besprechen und ihre Einwände zu formulieren.

Schweigen aus Angst, den Prozess zu verlangsamen

Integrativer Konsent ist auf Geschwindigkeit ausgelegt. Das kann zu dem Eindruck führen, dass Geschwindigkeit das ultimative Ziel ist und nicht die Lösung. Die Teammitglieder können ihre Reaktionen und Einwände aus Angst vor einer Verlangsamung des Prozesses zurückhalten. Dann verliert das Team deren wertvollen Einsichten.

Ein guter Moderator bringt ruhe in die Runde und bitte die Teammitglieder sich Gründe zu überlegen, warum irgendjemand einen Einwände haben könnte (statt man selbst). Durch die Verlangsamung des Prozesses und Entpersönlichung der Einwände werden Teammitglieder oft mutiger und offener

Ich bin schon sehr auf deine Kommentare zu diesen Methoden der Gruppenentscheidung gespannt. Wende dich gerne an mich, wenn ich dich bei der Durchführung von Gruppenentscheidungen helfen kann.