Anleitung für großartige Teams: Core Protocols

Bei der Arbeit treibt mich die Frage um, wie man gute Teams besser machen kann. Es gibt viele Tipps und Appelle, das meiste ist nicht umsetzbar oder Stückwerk. Vor ein paar Jahren bin ich dann zufällig auf die Core Protocols gestoßen. Es lohnt sich diese hier einmal vorzustellen.

Was sind die Core Protocols? Die Core Protokolle sind Interaktionsmuster für die Kommunikation von Teammitgliedern. Diese Art der Kommunikation reduziert Politik und Missverständnisse, aber verstärkt gegenseitiges Verständnis und Unterstützung, so dass ein Team ein völlig neues Leistungsniveau erreichen kann.

Die Steigerung der Teamleistung ist mit lediglich 11 Interaktionsmuster möglich. Nachfolgend schauen wir uns alle 11 Protokolle (Interaktionsmuster) an.

Wie funktionieren die Core Protokolle?

Es geht darum die Zusammenarbeit in einem Team besser zu machen. Dazu gibt es viele Ansätze, einige davon sind in den Büchern beschrieben, die ich empfehle.

Die Core Protokolle sind ein total pragmatischer Ansatz. Die Kommunikation im Team soll in bestimmten Situationen den vorgegebenen Mustern (den "Protokollen") folgen.

So wie in der digitalen Kommunikation das Internet Protokoll dafür sorgt, dass die Nachrichten nicht verloren gehen und in der richtigen Reihenfolge ankommen, sorgen die Core Protokolle bei der menschlichen Kommunikation für mehr Verständnis im Team.

Die einzelnen Protokolle kann man sich einfach herunterladen im Internet, doch sind sie im Original schwer zu verstehen.

Wir können uns das Team wie eine Gruppe von Kampfsportlern vorstellen. Die Gruppe hat Trainingsregeln, die dafür sorgen, dass man sich hart anfassen kann ohne sich zu verletzten.

Die Core Protokolle enthalten etwas Vergleichbares. Es gibt eine Team-Charter (Charta), also ein Regelwerk, das die Grundlage für alle Interaktionen im Team bildet.

Die Core-Protokolle geben diese Team-Charter vor, wobei ich keinen Grund sehe, warum ein Team diese nicht ändern sollte - vorausgesetzt sie haben eine Zeit lang mit den vorgegebenen Regeln gearbeitet und eigene Erfahrungen gesammelt.

Hier die Team-Charter, mit der ein Team starten kann. Es handelt sich weniger um Regeln als vielmehr um Prinzipien, die helfen eine bestimmte Haltung einzunehmen:

Also, immer wenn zwei oder mehr Teammitglieder zusammenkommen und eine Interaktion starten, dann erinnern sie sich der Team-Charter und sind bereit diese einzuhalten.

Wenn sich zwei Teammitglied kurz bereden, dann wird die Verpflichtung zur Team-Charter einfach vorausgesetzt. Er würde auch etwas befremdlich wirken, wenn man vor jedem Gespräch erst ein Ritual durchlaufen würde.

Bei größeren Zusammenkünften (Team-Meetings) enthalten die Core Protokolle ein Protokoll (der "Check-in"), um die Bereitschaft zur Team-Charter explizit auszudrücken. Ein Protokoll (der "Check-out") um diese Verpflichtung wieder los zu werden.

Dieses Protokoll bietet sich zu Beginn eines Meetings an, kann aber auch jederzeit genutzt werden, wenn es sinnvoll erscheint.

Bitte beachte, dass dieser Check-in nichts mit der weit verbreiteten trivialen Version des Check-ins zu tun hat (mehr dazu im Artikel „Mit diesem Team-Check-in startest du deine Meetings grandios“)!! Die triviale Version ist nur ein Smalltalk-Ritual - das erfüllt auch einen Zweck, allerdings wird hier ein größerer Zweck verfolgt.

Schritte bei Check-in

1. Reihum sagt jedes Teammitglied wie er/sie sich fühlt (oder passt, siehe Passen)
   also: Ich fühle mich… traurig, glücklich, voller Sorge/Angst, verrückt, aufgewühlt, …
2. dann sagt er oder sie „Ich bin dabei“/ „checked-in“ o.ä. (passen nicht erlaubt) und bestätigt damit, dass sie oder er sich an die Team-Charter hält.
3. Alle anderen antworten „Willkommen“
4. Der oder die Nächste ist dran.

Hinweise zum Check-in

• Äußere Gefühle ohne Einschränkungen, aber äußere nur die eigenen Gefühle.
• Sei still und höre zu, wenn die anderen ein-checken.
• Beziehe dich nicht auf die Check-In-Angaben eines anderen, ohne dessen Erlaubnis.
• Die Qualität eines Teams nimmt zu, je tiefgründiger der Check-in durchgeführt wird.

Den Check-out kann man gemeinsam am Ende einer Besprechung nutzen und individuell, wann immer man eine Auszeit von der Team-Charter braucht. Also, wenn du nicht gemäß der Team-Charter am Team-Geschehen teilnehmen kannst oder Zeit für dich (ohne das Team) benötigst, dann "checke-aus".

Es kann auch vorkommen, dass du nur aus Gefälligkeit am Team-Geschehen teilnimmst und selbst der Überzeugung bist, dass du diese Zeit besser nutzen kannst. Sobald dir dies bewusst wird, darfst und solltest du aus-checken.

Schritte bei Check-out

1. Sag „ich bin raus“, „check-out“ o.ä.
2. Wenn bekannt und relevant, dann darfst du (freiwillig) sagen, wann du zurückkommst.
3. Verlasse den Raum, bis du wieder breit bist einzuchecken

Hinweise zum Check-out

• Niemand folgt der Person, keiner stellt Fragen oder redet über abwesende Personen. Wenn jemand aus-checkt beurteile, beschäme, befrage oder bestrafe ihn nicht.
• Beim Aus-checken: einfach machen, ohne die Aufmerksamkeit der andere zu stören
• Komm zurück, sobald es dir möglich ist die Teilnahme-Verpflichtungen einzuhalten.
• Mache beim Zurückkommen einen check-in ohne unnötig Aufmerksamkeit zu erregen.

Das "Passen" ist die kleine Variante des Check-out. Damit kannst du dich zurücknehmen, wenn es gerade für dich situativ nicht passt teilzunehmen.

Schritte beim Passen

1. Wenn Du nicht teilnehmen willst, dann sagst du einfach „Ich passe“
2. Willst du wieder teilnehmen, dann sag einfach „ich bin wieder dabei“ (o.ä)

Hinweise zum Passen

• Behalte die Gründe für dich.
• Respektiere, wenn andere ohne Gründe passen. Unterstütze andere, indem du ihr passen nicht in Frage stellst. Insbesondere beurteile, beschäme, streite, verhöre oder bestrafe niemanden, der passt.
• Wenn du zur Team-Charter stehst, dann wirst du nicht oft/lange passen.
• Man kann auch passen, wenn man selbst etwas losgetreten hat.

Dieses Protokoll klingt so unnötig, weil es uns selbstverständlich scheint um Hilfe zu bitten. Doch wenn ich mir ehrlich überlege, wie oft ich in den letzten zwei Wochen um Hilfe gebeten habe - hmm?

Die konsequente Anwendung dieses Protokolls im Team kann bedeuten, dass das Team einen großen Schritt in Richtung Erfolgsteam macht!

Die Schritte sind einfach, aber beachte bitte die ausführlichen Hinweise zu diesem Protokoll.

Schritte

1. Frage jemanden: „Würdest du bitte...“. Bleibe knapp bei deiner Bitte: gibt nur Details und Einschränkungen, die für das Verständnis der Bitte wichtig sind.
2. Die Antwort lautet „Ja“ oder „Nein“, ggf. kann eine alternative Hilfe vermittelt oder angeboten werden.

Hinweise für den Fragenden

• Mache deutlich, dass es sich um dieses Protokoll handelt und ein „Nein“ ohne Diskussion in Ordnung ist.
• Zögere nicht zu fragen, schon gar nicht aus Höflichkeit. Vertraue darauf, dass Helfende selbst die Verantwortung übernehmen auch mal „Nein“ zu sagen. Man darf so viele Bitten an jemanden stellen, wie man mag, es ist die Verantwortung des anderen dir Grenzen zu setzen, wenn es ihn stört. Grenzen müssen dann eingehalten werden.
• Entschuldige dich nicht für die Bitte. Fragen kostet nichts – schlimmstenfalls gibt es ein „Nein“, dann verlierst du auch nichts. Man kann also nur gewinnen.
• Mache dir klar was du vom Helfenden möchtest. Ansonsten bitte um Hilfe, dich dabei zu unterstützen es herauszufinden.
• Sei offen für die angebotene Hilfe, auch wenn du dir etwas Anderes vorgestellt hast. Gehe davon aus, dass der Gefragte sein bestes Hilfsangebot liefert. Frage später, wenn du Hilfe jetzt nicht entgegennehmen kannst.
• Akzeptiere ein „Nein“ ohne Fragen oder Gefühlsdrama!
• Bitte um Hilfe, wenn es noch gut läuft. Hole Hilfe nicht erst wenn du in Schwierigkeiten bist – dann hast du schlicht zu lange gewartet.
• Auch Personen, die nichts von deinem Problem verstehen, können dir helfen die Antworten in dir selbst zu finden.

Hinweise für den Helfenden

• Sag „Nein“, wenn du nicht helfen möchtest oder dir nicht sicher bist.
• Nach „Nein“ kommt nichts mehr – keine Erklärung, Entschuldigung, nichts – nur „Nein“.
• Biete deine beste Hilfe an, selbst wenn es etwas anderes ist als der Bittende erwartet.
• Frage nach mehr Informationen, wenn du die Bitte nicht verstanden hast.

Bei der Interaktion zwischen Teammitglied kann immer etwas schief gehen. Im schlimmsten Fall kann ein zwischenmenschlicher Schaden entstehen und die Zusammenarbeit ist gestört.

Das gilt auch bei der Anwendung der Protokolle - auch dabei können Schäden entstehen. Daher ist es jederzeit – auch zwischendurch – möglich die sinngemäße Durchführung eines Protokolls oder die Einhaltung der Team Charter zu hinterfragen.

Beim Protokoll-Check geht es nicht darum, dass man die Durchführung genau nach Lehrbuch machen muss, sondern um Schäden durch schlampige nicht-sinngemäße Ausführung zu vermeiden.

Schritte

1. Sag „Protokoll-check“
2. Wenn du die richtige Verwendung des Protokolls kennst, dann verrate sie oder frage nach der richtigen Verwendung.

Hinweise

• Mache den Check unabhängig von der aktuellen Aktivität
• Unterstütze jeden bei der Durchführung des Checks. Beschäme oder bestrafe niemand, der den Check macht.
• Frage um Hilfe (s.o.), wenn dir der richtige Umgang mit den Protokollen nicht klar ist

Der Intention Check klingt ähnlich wie der Protokoll Check. Allerdings wird beim Intention Check wird nicht das Protokoll auf Korrektheit geprüft, sondern es geht darum eine Handlung oder Äußerung eines Teammitglieds besser zu verstehen. Dazu erfragt man die dahinter liegende Absicht/Motivation einer Kollegin oder eines Kollegen.

Konflikte beruhen oft darauf, dass man die Absicht der Anderen nicht kennt und Vermutungen anstellt. Dieses Protokoll hilft die Absichten kennen zu lernen und eventuelle Missverständnisse auszuräumen. Das Protokoll kann man auch an sich selbst (laut) anwenden.

Schritte des Intention Check

1. Frage „Was ist meine/deine Absicht bei …?“. Es kann bei einem tatsächlichen oder anstehenden Verhalten einer Person angewendet werden.
2. Frage, falls hilfreich: „Welche Antwort oder welches Verhalten möchtest du von wem als Ergebnis von ...?“

Hinweise zum Intention Check

• Sei dir der eigenen Absichten bewusst, bevor du die Anderen hinterfragst. Stelle vorher sicher, dass du die Absicht hast eventuelle Konflikte friedlich zu klären. Hast du keine friedlichen Absichten, dann checke aus.
• Frage ausreichend, um die Absichten freizulegen.
• Gehe nicht in die Verteidigung, wenn du nach deiner Absicht gefragt wirst. Wenn dir das nicht möglich ist, dann checke aus.
• Taucht ein unlösbarer Konflikt auf, dann checke aus und bitte am besten einen Mediator um Hilfe.

Die Core Protokolle enthalten für Entscheidungen durch das Team zwei Protokolle: Entscheiden und Abholen der Gegenstimme.

Dem Thema, wie man zu guten Entscheidungen im Team kommt, gönne ich einen eigenen Artikel, daher möchte ich diese beiden Protokolle hier auslassen.

Welch schöner Begriff für ein Interaktionsmuster, bei dem es darum geht, ein Arbeitsergebnis zu verbessern: Gemeinsam möchte man das Ergebnis spielerisch perfektionieren.

Das Resultat des Protokolls ist durchaus ernsthaft - es geht um die Verbesserung der Leistung eines Teammitglieds und damit auch des Teams. Jedoch ist der Ablauf nicht allzu ernst, sondern eher spielerisch zu sehen.

Beim Perfektionsspiel kann man von Kolleginnen und Kollegen eine Rückmeldung bekommen, diese entweder eine Bestätigung oder ein konstruktiver Vorschlag. In beiden Fällen wird man sich damit hoffentlich besser fühlen.

Das Ziel beim Perfektionsspiel ist es, das gegenseitige Lernen im Team zu fördern.

Schritte

1. Suche dir einen Partner oder eine Partnerin mit dem du dich oder ein Objekt von dir optimieren möchtest.
2. Sage „Start“ und präsentiere das Objekt oder spiele die Szene durch. Sage „Ende“.
3. Die Partnerin oder der Partner bewertet das Objekt oder die Szene mit 1 (viel Verbesserungspotential) bis 10 (es ist perfekt). Die Bewertung erfolgt jedoch nicht nach einer absoluten Skala, sondern immer nach dem Wert, den sie/er dem Objekt noch hinzufügen kann.
4. Die Partnerin oder der Partner zählt die Dinge auf, die ihr/ihm am Objekt/Szene gefallen haben (wegen hoher Qualität oder weil sie verstärkt werden können).
5. Die Partnerin oder der Partner bietet Verbesserungen an: „Um daraus eine 10 zu machen, würde ich...“

Hinweise

• Du hast um das Feedback gebeten, akzeptiere es ohne Argumente.
• Frage bei Verbesserungen nach, bist du sie verstehst. Diskutiere nicht darüber, dass du der Verbesserung nicht zustimmst. Wenn du der Verbesserung nicht zustimmst, dann übernimm sie bei der Überarbeitung nicht in dein Objekt.
• Die Partnerin oder der Partner gibt nur positive Rückmeldungen: was hat gefallen und welche Ergänzung bringt die 10.
• Die Partnerin oder der Partner verzichtet darauf negative Dinge zu erwähnen (z.B. was nicht gefällt).
• Die Partnerin oder der Partner zieht nur dann Punkte ab, wenn ihr/ihm wichtige Verbesserungen einfallen:
  • Die Punkte drücken aus, wieviel sie oder er zur Verbesserung beitragen kann.
  • Wenn dir nichts Konstruktives einfällt, ist es eine 10.
  • Eine 5 bedeutet, dass du beschreiben kannst, wie man es doppelt so gut machen kann.

Leider hören sich Menschen in Gruppen oft viel zu wenig zu. Schnell hat sich die eigene Meinung gefestigt und um diese durchzusetzen, knüppelt man dann Menschen mit einer abweichenden Meinung verbal ein.

Dabei wäre es oft eine Bereicherung zuerst alle Meinungen zu verstehen, bevor man in die Bewertung der verschiedenen Lösungsideen geht.

Ein Kollege von mir war hierin ein wahres Naturtalent, hartnäckig hat er sich auch den vermeintlich größten Stuss erklären lassen. Gar nicht so selten, hat er darin etwas entdeckt, das er seiner Idee hinzufügen wollte.

Dieser Kollege benötigt vermutlich das Protokoll "Ergründe" nicht, für alle anderen kann es hilfreich sein.

Vordergründig geht es bei diesem Protokoll darum andere Team-Mitglieder besser zu verstehen, also ihre Position zu ergründen. Dadurch, dass dieses Protokoll aber bewußt angewandt wird und die befragte Person das weiß, entsteht auch nicht der Verdacht einer Verhörsituation.

Dem Protokoll liegt folgende Überlegung zu Grunde: Ich kann leichter Vertrauen haben, wenn ich einen anderen Menschen verstehe.

Schritte

1. Du nimmst die Rolle einer Reporterin oder eines Reporters ein. Verhalte dich wie ein distanzierter, aber faszinierter Fragesteller, bis deine Neugierde befriedigt ist oder du keine Fragen mehr stellen willst.

Hinweise

• Stelle gut formulierte Fragen.
• Unterlasse es, Meinungen abzugeben. Theoretisiere nicht über das Thema und stelle keine Diagnose.
• Stelle keine unterstellenden Fragen, die bereits eine Antwort beinhalten.
• Vermeide „Warum“-Fragen. Diese Fragen können dazu führen, dass sich der Gefragte rechtfertigt.
• Stelle nur Fragen, die dein Verständnis verbessern.
• Stelle Fragen nur, wenn auch die Befragte oder den Befragten das Thema interessiert und sie oder er bereitwillig antwortet.
• Wenn du nicht distanziert, neugierig und ohne Absichten bleiben kannst, dann pausiere.
• Bleibe bei der Absicht weitere Informationen zu sammeln. Am besten pausierst du, wenn du vor Rededrang fast explodierst. Wenn dir das öfters passiert, kannst du den Intention Check mit dir selbst machen oder aus-checken.

Dieses letzte Protokoll ist etwas für die fortgeschrittenen Teams, denn er erfordert ein gut entwickeltes Vertrauen im Team und in der Durchführung auch etwas Übung.

Dieses Protokoll dient der persönlichen Weiterentwicklung eines Teammitglieds, das sich mit der persönlichen Ausrichtung selbst ergründen kann. Eine Partnerin oder ein Partner aus dem Team leistet dabei Hilfestellung.

Schritte

1. Frage dich: „Was genau will ich?“
2. Frag dich: „Was blockiert mich dabei zu bekommen, was ich will?“
3. Finde heraus was die Blockade beseitigen kann: „Welche Fähigkeit, wenn ich sie hätte, würde die Blockade überwinden?“
4. Gehe nun davon aus, dass diese Fähigkeit das ist, was du tatsächlich willst.
5. Springe zurück im Protokoll: suche Blockade(n), suche notwendige Fähigkeiten, ...
6. Wiederhole bis du eine Fähigkeit findest, die stark genug ist die Blockaden zu überwinden und damit das ursprüngliche Ziel ermöglicht.
7. Schreibe eine persönliche Ausrichtungsaussage nieder in der Form „Ich will <Fähigkeit>“ (Beispiel: „Ich will Mut“)
8. Arbeite an deiner Ausrichtung und beziehe andere mit ein
   • Informiere andere, wenn du die Fähigkeit trainierst
   • Vereinbare wie die Anderen dir ihre Unterstützung signalisieren können: „Wenn ich X sage/mache, dann sag/mache du Y.“
9. Messe die Fortschritte. Schreibe spezifisch und messbar auf, wie du Fortschritte erkennen kannst.

Hinweise

• Finde eine Ausrichtung, die zur persönlichen Veränderung führt und keine Veränderung anderer erfordert.
• Suche nach Verhinderungen und Wünschen, die deine Effektivität im Leben und in der Arbeit radikal erhöhen würden. Finde eine Tugend/Fähigkeit in einem Wort: Integrität, Leidenschaft, Selbstpflege, Frieden, Spaß, o.ä.
• Frage Personen um Hilfe, die dich und dieses Protokoll kennen.
• Wenn dir nichts einfällt, starte mit „Ich will Selbstbewusstsein“
• Eine Blockade ist immer in dir selbst. Sie hat nichts mit äußeren Umständen oder Personen zu tun.
• Finde für die Umsetzung Nachweise, die von einer dritten Partei objektiv feststellbar sind. Du suchst idealerweise kurz- und langfristige Nachweise: Welche Ergebnisse werden sofort sichtbar? Welche Ergebnisse stellen sich in 5 Jahren ein?

The Core is distributed under the terms of the GNU General Public License. It is published by the Free Software Foundation, either version 3 of the License, or (at your option) any later version. For exact terms see http://www.gnu.org/licenses/. The Core is considered as source code under that agreement. You are free to use and distribute this work or any derivations you care to make, provided you also distribute this source document in its entirety, including this paragraph. Quelle: http://www.mccarthyshow.com/download-the-core/