März 1

Teamentwicklung auf die neue Art

#1 Schaffe aktiv Vertrauen

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Früher ist man zur Teamentwicklung in einen Klettergarten gegangen - das hat wenig für die Arbeit gebracht und ist damit Vergangenheit. Heute braucht es andere Konzepte und Ansätze - diese liefert die aktuelle Forschung. Daher unterhalte ich mich zu diesem Thema mit Professor Dr. Christoph Schönfelder.

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Teamentwicklung für mehr Leistung

Die zentralen Fragen bei der Teamentwicklung lauten:

  • Wie kann man die Leistung eines Teams bestimmen?
  • Wie kann man die Leistung des Teams positiv beeinflussen?

Wenn es sich um ein Team handelt, das vor allem Denk-Leistung erbringt, dann ist schon die erste Frage nicht so leicht zu beantworten. Um so spannender finde ich daher die neuartigen Ansätze, die mir Christoph im Gespräch erklärt hat.

Christoph forscht und lehrt an der Hochschule für Ökonomie und Management im Schwerpunkt Personal und Organisationsentwicklung. Neben der Arbeit mit Theorien ist ihm der Praxisbezug wichtig. Daher ist er auch an einem Startup beteiligt (zur Web-Seite www.monday.rocks), das eine App zur Unterstützung der Teamentwicklung gebaut hat.

Sich selbst kennen lernen

Es ist durchaus spannend zu erfahren, auf welche Werte man selbst am stärksten reagiert. Und welche Passion einen unermüdlich antreibt. Christoph nennt das den persönlichen Diamanten entschlüsseln. Um den eigenen Diamanten zu entschlüsseln, musst du dich auf der Webseite von monday rocks registrieren (hier ist der Link zur Registrierung), die Analyse deiner Werte und Passion ist kostenlos!

Ich bin erstaunt mit wie wenigen Fragen bei mir ein sehr zutreffendes Ergebnis herauskam - das gilt für meine beiden Werte, meine Passion und den Sinn bei der Arbeit.

Hier ist mein persönlicher Diamant, den ich kostenlos auf der Web-Seite ermittelt habe:

Peters Diamant

Unser Gespräch über moderne Teamentwicklung

Hier der Text des Podcast, falls du die Episode lieber lesen magst:

Peter: Hallo Christoph!

Christoph: Hallo Peter!

Peter: Du hast ein unglaublich spannendes Thema, zu dem hast du auch geforscht. Um was geht's denn bei dir?

Christoph: Mich interessiert. Wie kann man Performanz von Teams messen und wie kann ich die sozusagen auch steigern? Denn ich habe so festgestellt bei mir, bei meinen Studenten als auch bei den Organisationen und mit den Organisationen, in denen ich arbeiten durfte, dass so die Lust an Arbeit und die Lust an Gestaltung, also der Gestaltungswille, nicht so stark ausgeprägt ist wie bei mir persönlich. Und da hab ich mich gefragt Warum bin ich so? Bin ich der Freak? Was ist so anders irgendwie? Und bin darüber in die Fragestellung gekommen wie Wie kann ich das überhaupt beurteilen? Oder Was macht überhaupt so nun Leistung aus vom Team und wie kann ich die auch messen? Und schlussendlich wie entwickelt sich dann auch so eine Leistung bei uns?

Peter: Mach' mal ein Beispiel! Was kann man denn da betrachten, wenn man die Innovationsleistung von so einem Team betrachtet?

Christoph: Genau, schlussendlich so eine Resonanz Fähigkeit der Idee im unternehmerischen Kontext. Also man kann es dann doch messen, indem man sagt naja, kommt das in Resonanz, bringt mir das mehr Umsatz, bringt mir das mehr Interessenten, bringt mir das mehr Diversität in meiner Produktvielfalt? Das ist sozusagen aber der Weg bis dahin ist einfach weitaus länger. Also die Produktzyklen sind einfach anders als noch vor einigen Jahren. Das ist z.B. in so einem Bereich, wo man dann einfach sieht, dass die Anforderungen an uns sich verändern und wir uns einfach auch immer schneller kalibrieren müssen an die Herausforderung, die wir haben. Also zum Beispiel auch: Wie gehe ich um mit Kunden? Ja, das ist ja auch nicht nur eine Fragestellung. Also das Thema Prosumentenschafft also eine Mischung zwischen Konsument und Produzent. Da entwickelt sich ja auch eine andere Dynamik zwischen mir als Unternehmen und meinem Kunden. Und wie gehe ich damit um?

Peter: Wie messe ich denn jetzt tatsächlich den Umgang eines Teams mit dem Kunden, den Kunden, den  Prosumenten? Reden wir jetzt von den berühmten Amazon Sternchen? Oder gibt's da noch was anderes, wie ich mir das vorstellen müsste?

Christoph: Ja, ja, schlussendlich ist es zu verstehen. Hast du darauf Lust und zeichnet dich das aus? Also das ist ja eine Fragestellung, die man erst mal beantworten muss. Also hast du darauf Lust? Also zeichnet dich das als Person im Arbeitskontext aus, dass du Lust hast das zu machen oder hast du Lust Innovation zu generieren?

Peter: Das finde ich jetzt sehr spannend, ja, weil ich hätte jetzt erwartet, dass man den Messfühler sozusagen auf der Kundenseite ansetzt und dort misst. Wie gut war denn der Kontakt, lieber Kunde, den du wahrgenommen hast durch meine Mitarbeiter? Aber wenn ich es jetzt richtig verstehe, wird der Messfühler ja gar nicht beim Kunden angelegt, sondern tatsächlich bei den eigenen Mitarbeitern? Und dort intrinsisch nachgeschaut. Ist das etwas, was dir schwerfällt, oder? Oder ist das etwas, was bei dir tatsächlich auch Freude auslöst, der Umgang mit Kunden?

Christoph: Genau!  Das hast du, finde ich, perfekt getroffen. Nämlich es geht glaub ich darum und davon bin ich überzeugt, dass wenn du von dem, was du tust, überzeugt bist und das sozusagen mit dir in die Resonanz kommst, dass sich das immer positiv ausjustiert nach außen, weil es ist wie in der Natur alles wächst von innen nach außen. Und man muss sich selber vertrauen, damit man sozusagen anderen vertrauen. Und man muss sozusagen selber irgendwie von einer Idee überzeugt sein, bevor man das anderen Leuten anträgt, um davon überzeugt zu sein, dass es ein gute Produkt Lösung ist. Und ich glaube, dieser Spirit und diese Fokussierung erst einmal auf den Mitarbeiter und auch auf den, auf das, auf das, auf den Kern des unternehmerischen Handelns ist schlussendlich ganz wichtig und das haben wir auf vielleicht so ein bisschen verloren bzw. ich mal ein Fragezeichen machen, ob es immer nur die Justierung nach außen ist, also eine Außenorientierung, mit den Sternchen zum Beispiel. Orientiere ich mich nur an den Sternchen und da wissen wir z.B. bei Amazon Bewertung, dass die eine Schwierigkeiten Herausforderung hat, dass das einfach gefaked ist.

Peter: Also die Sternchen entsprechen ja in unserer modernen Welt sozusagen der Stoppuhr früher. Am Fertigungsband, wo ich einfach die Uhrzeit gemessen habe und genau wusste hier das ist Akkordarbeit und in so und so vielen Sekunden muss ich da ein Stück leisten - und am Tag so und so viel Stück. Und im Prinzip die Sternchen ist ja nichts Anderes. Das ist ja von außen irgendwie. Ah, das ist dieser böse Maßstab. Ich kann ihn irgendwie wenig greifen, und dann werde ich gemessen und irgendwie muss das gut sein, sonst kriege ich Stress mit meinem Chef. Ja, und natürlich ist die Versuchung extrem hoch, dort, wo das geht. Und ich kenne solche Fälle ja auch. Wenn wir dann die Kollegen bitte, du geh doch mal in den App-Store und gib mir mal ein paar Sternchen. Die Versuchung ist ja sehr hoch solche Maßstäbe auch dann zu überlisten. Und der Paradigmenwechsel heißt ja, da schauen wir gar nicht hin, wir schauen gar nicht hin.  Die Performance folgt sozusagen der der inneren Motivation. Das heißt, wenn ich etwas tu, woran ich Spaß und Freude habe, dann wird auch die Leistung passen.

Christoph: Exakt und genau davon bin ich überzeugt, zumindest sehe ich das in den Kontexten, in denen ich unterwegs bin. Also sei es bei den Studenten, wo es dann manchmal auch um Leistungsmomente geht. Und auch in Unternehmen und in Teams. Denn ich glaube, dass das viel entscheidend ist. Alles andere hat ja was mit Belohnung und Bestrafung zu tun. Ich glaube, das ist halt nicht intrinsisch motiviert.

Peter: Wir haben uns immer die Frage gestellt und ich war in meinem Berufsleben schon mehrfach damit konfrontiert, dass wir den Output messen sollten. Ja, ich komme aus der Softwareentwicklung und aus diesem Umfeld. Und das Naheliegendste was dann immer kommt, als erstes heißt es smarte Ziele aufsetzen.  Was heißt denn das? Ja, was macht ihr denn? Wir schreiben Programme. Da kann man doch die Zeilen Programmcode messen. Und da unterschätzen diese Leute, die so schlau daherreden, irgendwelche - keine Ahnung, wo die überhaupt herkommen aus der Betriebswirtschaftslehre - also die unterschätzen die Kreativität der ITler, der Informatiker, die sind da supertoll drin. Die schreiben dann einen ganz tollen Code-Generator der bläht, dann ein Programm auf die gewünschte Anzahl an Programmzeilen auf und dann hab ich meine Metrik. Also da braucht es etwas viel Intelligenteres. Und ganz ehrlich, ich habe noch nichts gefunden innerhalb der IT. Wie ich den Output im Sinne von Kreativität, von Intelligenz, wie ich diese Leistung tatsächlich gut messen könnte. Wie kann ich Intelligenz messen? Da man ja heute also mit den IQ Tests gibt's eine theoretische Antwort darauf, aber in der Praxis taugt die nicht. Wie kann ich Kreativität messen? Ja und ich glaube, da gibt's viele Werbeagenturen, die sich die Frage schon gestellt haben. Aber ich glaube, das kann man nicht messen. Und jetzt kommst du daher. Mit diesem Ansatz und sagst: okay, wir drehen es um. Wir schauen gar nicht auf den Output. Der ist ohnehin nicht messbar in diesem Umfeld. Wir schauen auf den Menschen und was ihn antreibt. Und wenn der Antrieb zu dem passt, was sie tun sollen, dann wird der Output automatisch stimmen. Punkt.

Christoph: Genau. Also. Und Ich würde sogar noch auch ein Stück weit erweitern wollen, nämlich das Thema Zielorientierung ist auch wichtig. Also weil ich glaube, ist es dann auch völlig in Ordnung zu sagen Ich schenke dir Freiheit. Und manche Menschen müssen sich damit auch erst einmal arrangieren, weil, weil ich meine Freiheit ist die Voraussetzung für Entwicklung. Ohne Freiheit keine Entwicklung. Und wenn ich jetzt Freiheit bekomme und in die Selbstverantwortung gehe, dann ist das für viele Menschen auch erst mal in Organisationen herausfordernd. Ich möchte das jetzt mal gar nicht, weil das dann auch etwas mit Verantwortung zu tun hat, mit Scheitern zu tun hat. Und ich finde, das ist immer leicht gesagt. Wenn man in hierarchisch organisierten Organisationen sozusagen sozialisiert worden ist sozusagen der herauszubrechen. Das ist eine hohe und ein hohes Vermögen der Mitarbeiter, sich darauf einzulassen auf dieses, dieses neue, also ungedachte Format, weil die sagen dann bitte, ich will das, ich will keine Eigenverantwortung. Wenn es mich wieder in eine Zahl und ich will Stückzahlen abarbeiten, dann kann ich auch um 17 Uhr nach Hause gehen. Oder ich will klare Zeitvorgaben haben oder so.

Peter: Ja, das erlebe ich tatsächlich quasi täglich. Ja, dass auch Führungskräfte dies wirklich gut meinen und den Mitarbeitern viele Freiheitsgrade einräumen wollen und dort was was Gutes bewegen wollen und denken "so, und jetzt blühen alle auf und schöpfen diese Freiheitsgrade aus“ und das passiert dann aber gar nicht. Also im Extremfall war das tatsächlich eine Führungskraft, die einem Team gesagt hat Pass mal auf! Ihr seid hier selbstbestimmt, ist selbstorganisiert. Ich ziehe mich hier zurück und ihr macht euer Ding. Und die sind in ein tiefes Loch gefallen und wussten gar nicht, wie sollen wir uns denn... Also ich meine, als Einzelperson ist es schon schwer, solche Freiheitsgrade auch zu füllen. Also allein der Schritt ist schon schwer auf der persönlichen Ebene. Auf der Team Ebene ist es ja nochmal schwerer, weil ich da ja nicht nur die Eigendisziplin irgendwie erhöhen muss, sondern wir auch möglicherweise noch sozial Technologien erlernen müssen, und üben müssen, die wir bislang noch nie hatten. Kurzerhand, das eine Team, wo die Führungskraft gesagt hatte "Ich mach euch hier keine Vorschriften mehr. Ich möchte hier nicht mehr hierarchisch führen", die haben das Problem so gelöst: die haben eine Wahl abgehalten, haben ein Indianerhäuptling gewählt und haben gesagt So, du bist das jetzt. Du sagst an und wir machen. Ja, das war dann, als es fand. Die Führungskraft fand es nicht lustig. Ja, das war nicht in ihrem Sinne. Ja, aber das ist ja die die valide Lösung. Um mit diesem Problem dann irgendwie ein Ausgang zu finden, sagen Okay, wir brauchen jetzt halt irgendwie eine Lösung und wir fallen dann zurück in das Muster, das war schon kennen. Und jetzt sind wir bei dem Thema Teamentwicklung. Und jetzt finde ich es sehr spannend. Du hast so angedeutet, wir schauen auf die Menschen und geben denen die Aufgaben, an denen sie auch Freude haben, sie zu tun. Und jetzt frage ich mich natürlich: jetzt habe ich ein Team von Menschen und ich habe eine Aufgabe für das Team. Ja, wie würdet würde jetzt in dieser Logik eine Teamentwicklung stattfinden?

Christoph: Ja. In drei Schritten. Und die sind auch ganz einfach. Das ist jetzt nichts, was irgendwie so Raketenwissenschaft mäßig unterwegs ist, sondern es ist einfach die Frage "Wer arbeitet hier zusammen?" Das ist der erste Schritt, der zweite Schritt ist, "worin liegt unser Potenzial?" Und der dritte Schritt ist dann immer "Was ist unser Ziel, was wir zusammen erreichen wollen?". Und das sind die drei Fragen, die wir stellen.

Peter: Und das klingt jetzt sehr einfach. Aber wir müssen ganz vorne anfangen. Jetzt kommt meine Neugierde hier durch. Das heißt hier, "wer arbeitet hier zusammen?" auf was schaut ihr da?

Christoph: Da schauen wir uns nämlich an dem allerersten Schritt innerhalb von. Also wir schauen uns Wertestrukturen an und Passion. Wir schauen uns an Was treibt dich an, was ist sozusagen dein innerer Trigger. Und zwar nicht fokussiert auf Kompetenzen. Also so nach dem Motto nicht Abschlüsse und welche Universitäten oder welche Projekte oder welche Arbeitgeber oder was auch immer, das interessiert nicht. Also uns interessiert das nicht. Glaube, dass es nicht die richtige Fragestellung, sondern eher die Frage: was sind deine Wertestrukturen? Was ist deine innere Passion? Weißt du das? Also das, was man sozusagen auch häufig im Bereich genios Arbeit, im Coaching macht. Und das machen wir halt nur digital. Also das können wir innerhalb von 12 Minuten entschlüsseln. Und dann sagen Okay, dass es deine Werte Struktur, das ist eine Passion.

Peter: Und funktioniert das? Halt' ich da jetzt irgendwie mal mein Handy an die Stirn und dann misst das irgendwie die Gehirnströme und weiß dann welche Passion ich habe? Wie funktioniert das?

Christoph: Also du hast das Telefon, genau mobile first, und du bekommst einige Fragen, die du beantwortest, die du für dich ja rankst und beantwortest. Aber das dauert in der Regel so 12 bis 15 Minuten.

Peter: Und was fragt ihr das so? Also was fällt mir leicht, was sind meine Vorlieben oder?

Christoph: Ja, genau.  Wir optionieren dir Situationen und sann sagst du was du dann machst oder wie ist dir das wichtig? Ist das nicht wichtig? Möchtest du das machen? Möchte es weniger machen? Ja, also es sind 76 Fragen, glaube ich mittlerweile, die wir da stellen. Und das ist eine Kombination aus zwei wissenschaftlichen Verfahren, die das messen. Und dann kriegt man das quasi dann aufbereitet direkt im Anschluss heraus und dann weiß ich. Und dann kriege ich auch nochmal so von Text, indem ich das vertiefen kann, wie so eine Art Mini Coaching und weiß dann für mich im ersten Augenblick Das sind so meine zentralen Werte und das ist meine Passion, sodass das das ist mir wichtig und das stellen wir dann immer am Anfang allen zur Verfügung. Also erstmal so eine Art Minicoaching. Wer bin ich? Um dann zu sagen: Was bedeutet diese Wertestruktur jetzt auf so einem, auf dem Spielfeld der Zusammenarbeit? Also wenn wir uns jetzt als Team mal positionieren, was bedeutet das denn dann? Ja, und bei mir ist das zum Beispiel dann gibt's so ist wie kann man sich ein bisschen vorstellen wie beim Fußball. Da gibt's dann so unterschiedliche Positionen, so Bereiche, indem man sich wohlfühlt, man gerne spielt, indem man sozusagen gerne unterwegs ist. Und bei mir ist das zum Beispiel das Thema Vernetzung und Innovation. Ich bin gerne mit Leuten, ich vernetzt mich gerne mit Menschen, ich spreche gerne mit Menschen und ich bin halt auch gerne innovativ unterwegs.

Peter: Ich muss nochmal zwei Schritte zurück. Du hast jetzt gesagt Wertestrukturen und Passionen. Was ist denn der Unterschied zwischen einer Wertestruktur und einer Passion?

Christoph: Genau. Also die Werte Struktur kennzeichnet sozusagen eher so ein persönliches Moment. Also was sind das sozusagen innere Werte, die du in dir trägst? Die dich auszeichnen. Und eine Passion ist das sozusagen, was dir wichtig ist. Also was ist, was lädt dich sozusagen positiv auf?

Peter: Ich habe so eine Darstellung gesehen. Da waren jetzt mehrere Personen und da war immer so ein kleiner Diamant und da waren immer - in der Mitte war immer die Passion und links und rechts waren zwei Werte.

Christoph: Genau.

Peter: Ist es so? Ist es so der Output, dass man immer zwei, die die zwei stärksten Werte bekommt und die eine stärkste Passion oder gibt es da auch Ausnahmen. Ich bin so ein Multi-Passions-Mensch, ich habe acht Passionen.

Christoph: Das Interessante ist ja, du hast dir in der Regel immer mehr als eine Passion, die ausgeprägt ist. Ist ja klar und du hast auch mehrere Werte, die du in dir trägst. Die Frage ist sozusagen - konzentrier dich vielleicht auf, das ist unsere Überzeugung, sei klar. Was ist der Fokus?

Peter: Das ist doch diese Stärkeorientierung. Das heißt, ich habe eine besonders große Passion und dort habe ich meine höchste Stärke drin und dieser folge ich und kann damit die meiste Energie bei mir freisetzen.

Christoph: Genau. Also wenn ich das z.B. übersetze, jetzt konkret auf mich. Ich lade mich dann auf, wenn ich die Möglichkeit habe, innovierend zu denken. Das macht mich nicht müde. Ja, und ich glaube, dass das dann wichtig ist. Dass das die Leute wissen. Dass mir das leicht fällt und dass ich darauf Lust habe. Ja und bin ich das weiß von wenn ich jetzt zum Beispiel wüsste, wenn deine Passion wäre, dass du Lust hast in eine Klarheit zu kommen, in die Struktur zu kommen. Du jemand bist, der gerne anpackt, nach vorne kommt usw.. Dann wären wir schon mal ein super Paar. Also ich habe ja die Tendenz mit dem ganzen Kreieren und so weiter, dass ich dann irgendwie mich da so verhaspelte und dann den Fokus ...

Peter: Wie groß ist denn die Grundmenge an Werten? Ich habe hier mal gelesen, da gibt's sowas wie Nachhaltigkeit, Freiheit, Einfluss, Gemeinschaft, Abenteuer. Was sehe ich da noch? Leistung, Nachhaltigkeit, Gemeinschaft? Wie viele Werte habt ihr denn sozusagen im Pool, den ihr betrachtet? Und wie viele Passionen gibt's denn? Beispiele für Passionen:  denken, überzeugen, organisieren, kreieren, machen, helfen.

Christoph: Genau.

Also wir haben uns sozusagen. Wir fokussieren acht zentrale Werte, die im Arbeitskontext für uns eine hohe Relevanz haben. Mit denen arbeiten wir und du hast dann werte, die sind ja du hast so oder so, kannst quasi zu unseren Werte Kreis entwickeln und Werte-Kreis aufmachen und dann kannst du sozusagen horizontal und vertikal den Kreis durchtrennen und dann hast du sozusagen oben Werte wie eher innovieren sind also was die Freiheit, Abenteuer, Nachhaltigkeit oder du hast so Werte, die sozusagen eher konservieren sind. Das sind so Sachen wie Einfluss, Sicherheit, Tradition. Und dann hast du also das ist sozusagen wie eine Achse Innovieren versus Konservieren. Und dann hast du eine Achse zwischen Gemeinschaft-orientiert und sozusagen Ich-orientiert.

Peter: Das Modell, das gab's aber schon, das habt ihr jetzt nicht erfunden

Christoph: Nein, nein, genau das sind Modelle, die gibt's einfach schon sehr lange, die sind einfach sehr validiert, die sind sehr, sehr klar, die sind sehr genau. Also, sodass wir und das ist ja auch ganz, ganz wichtig in der Wissenschaft da Ergebnisse produzieren, die eine hohe Stimmigkeit haben.

Peter: Wie viele Passionen habt ihr da?

Christoph: Sechs, genau 6 Passionen. Und wir versuchen natürlich dann auch immer eine Reduktion von Komplexität einzuleiten, dass du das Du verstehst für dich. Also bei der Frage "Wer arbeitet denn hier zusammen?" Das ist immer die Ausgangsfrage, dass wir wissen, so was zeichnet mich aus. Das sind so zentrale Bereiche. Das heißt jetzt nicht, dass ich die anderen sozusagen Werte nicht ausgeprägt habe. Die sind aber schwächer. Bei uns geht es darum zu verstehen Okay. Was sind so deine Hauptwerte? Denn, wenn die befriedigt werden, ist sozusagen die Wahrscheinlichkeit am höchsten, dass du eine hohe intrinsische Motivation empfindest und dass du noch ein hohes Moment an Energie, an Leidenschaft entwickelst für das, was du tust.

Ja?  Und das ist im ersten Schritt einfach wichtig, dass man das einfach erfährt. Für sich selber als auch in der Gruppe, also zu sagen so was bedeutet das denn, wenn ich jetzt z.B. diese Werte in mir trage ich hab jetzt diesen Diamanten mit diesem, mit diesen, mit dieser Passion und den Werten. Wie kann ich damit arbeiten? Was heißt das denn für mich? Und wie kann ich die sozusagen auch nochmal so ein Stück weit für mich nutzbar machen?

Das sind ja dann einfach zentrale Fragen, die ich stellen muss und die wir dann einfach auch digital übersetzen, damit du am Anfang verstehst "Wer ist denn hier gerade unterwegs" und zwar nicht im Sinne von "Ah ja, das ist hier, das ist jetzt hier die Assistenz und das ist hier der Projektleiter und das ist jetzt hier der der Coder und das ist jetzt der...". Es geht mir nicht um Rollenbeschreibung Es geht mir. Es geht mir nicht um Stellenbeschreibung, sondern es geht mir darum, was zeichnet die Person aus? Was ist denn die Sinnhaftigkeit der Handlung?

Peter: Das heißt, die erste Erkenntnis, die ich jetzt habe, indem ich jetzt mal schaue, wer arbeitet hier alles zusammen und erkenne erst einmal als Person: "die einen sind ja ganz anders als ich" - könnte ja schon mal eine erste Erkenntnis bedeuten, dass ich dann vielleicht nicht mehr sage "Okay, alle müssen so ticken wie ich". Und dann wäre der nächste Gedanke zu sagen: "Okay, ich akzeptiert, dass die anders sind." Und in dem Augenblick, wo ich das akzeptiere, fällt mir vielleicht auch irgendwie auf: vielleicht ist das auch ganz gut, dass die anders sind, weil das, was ich gut kann, kann ja ich machen. Und das, was ich nicht so gut mache oder was ich, was jetzt bei mir nicht die Passion darstellt, das ist doch wunderbar, wenn andere diese Passion haben, dann sollen die das doch machen.

Christoph: Genau, perfekt. Besser hatte ich es nicht beschreiben können. Es geht um Wertediversität. Und das auch zu feiern, also das zu verstehen im ersten Moment und dann das auch nutzbar zu machen, zu sagen "Ja Gott sei Dank, ich bin anders und das ist auch gut so, weil ich werte darüber die Unterschiedlichkeit des Teams auf". Und das ist ja quasi auch im Hinblick z.B. auf Innovation oder überhaupt im Hinblick auf den auf die Herausforderungen im Arbeitskontext glaube ich ganz entscheidend, dass es nicht mehr sehr gleichförmige Teams gibt, sondern es geht darum, sozusagen möglichst diverse Teams aufzustellen und Wertedivers aufgestellt zu sein, also nicht nur unterschiedliche Kompetenzen. Da ist sozusagen die Diversität schon ein bisschen angekommen in den einen oder anderen Organisationen, aber auch zu verstehen. Genau das, was du sagst. Ich bin jetzt nicht der Innovator und das sind Innovations-Leute, also die Leute, die haben Bock auf Innovation, dann lasst die doch mal die erste Idee vordenken und dann brauch ich vielleicht jemanden, der mir die Idee übersetzt und dann bin ich derjenige, der dann sozusagen Bock hat die aufnimmt und ins Fliegen bringt, in die in die Operationalisierung der Idee. Und genau da nochmal eine andere Qualität der Arbeitsteilung zu leisten, nämlich auf Wertebasis. Das ist was sehr stark positiv einwirkt auf Leistungsmomente von Teams.

Peter: Und das ist kein Automatismus, weil ich kenne den Spruch: Gleich und gleich gesellt sich gern. Und es ist ja auch so:  Wir machen Team und das Team darf dann die neue Person einstellen. Ja, dass so ganz tolle Geschichte. Das Team sucht sich seine Kollegen selbst aus. Und jetzt kommt da jemand, der eckt da aber vielleicht erst einmal an, weil er andere Werte hat und er andere Passion hat. Und dann reden die und dann begegnen die sich ja nicht, weil die anderen sind vielleicht alle irgendwie die totalen Denker und die drehen ihre Gedanken in ungeahnte Höhen. Und der Andere ist vielleicht der totale Macher und dann dockt der gar nicht an. Und dann wird das Team aber sagen Moment mal, der passt hier nicht rein in unser Team. Und eigentlich wäre - Thema Diversität - das Gegenteil genau das Richtige. Das heißt, wenn sich das Team das bewusst macht: Schau mal her, der ist anders, deswegen wird es manchmal klemmen. Aber wenn ihr damit klarkommt, dann ist das eine echte Bereicherung, weil der kann euch die Dinge nachher wegschaufeln, wo ihr alle keine Böcke dazu habt.

Christoph: Exakt. Und das Interessante ist ja, wenn du das dann so hinbekommst, dass du die Unterschiedlichkeit einfach in so eine Operationalisierung bringst, also dass du sagst: Guck mal hier, der tickt anders und wenn du mit dem in Austausch kommst, dann musst du das so und so machen. Das sind die Resonanz Punkte beim Gegenüber. Und du kannst das total gut nutzen, nämlich genauso wie du es beschrieben hast. Der kann Dinge viel geiler machen, weil darauf Bock hat, innerlich brennend für Themen, wo du keine Lust darauf hast. Du müsstest du dann vielleicht theoretisch machen und du brauchst viel mehr Ressourcen, viel mehr Energie, um das so abzuarbeiten. So, und dann nochmal zu sagen Lass uns das doch klug teilen und lass uns da auch sozusagen die Unterschiedlichkeit bestmöglich nutzen. Darum geht's. Im ersten Schritt geht es darum, diese Transparenz herzustellen, über recht schlankes Verfahren, das einfach klar zu haben, zu wissen "Ah, der ist anders". Und dann guck ich auch rein und sehen dann "okay, was Rock denn für den und wie muss ich mit dem arbeiten?" Weil man hat ist das ja auch so hm, irgendwie. Man versteht ihn gar nicht. Und wie reagierten der und was brauchen der und so. Darüber dann das Verständnis zu machen. Und dann? Ich glaube, das ist so meine Beobachtung. Dadurch wird auch ganz viel Angst abgebaut von der nicht Lesbarkeit des Gegenübers. So nach dem Motto der Fremde verstehe ich nicht, ist ja total verrückt, oder? Der ist anders als wir oder so

Peter: Sind wir jetzt schon bei dem zweiten Punkt angekommen. Stichwort Potenzial oder ...?

Christoph: Nein. Also das ist sozusagen so eine Vorstufe, dass ich weiß, wie sind die Leute auf Basis der Werte, wo fühlen Sie sich wohl, in welchen Bereichen? Ja, und da gibt's so große vier Quadranten, quasi wie ein Fußballfeld mit quasi vier Toren. Ja. Also wo man dann einmal diese Achse hat Innovation, Umsetzung. Das ist quasi so linke rechte Gehirnhälfte. Oder das Thema Außen-Orientierung Innen-Orientierung, also Vernetzung oder Verbundenheit. Bin ich jemand, der der, der gerne im Team sozusagen da mit den Teammitgliedern arbeitet und dass alle gut vernetzt sind und sich alle wohlfühlen oder die Außen-Orientierung: habe ich Lust sozusagen mit meinen Netzwerk-Kollegen zu sprechen, mit den Kunden zu sprechen? Das sind so unterschiedliche Bereiche. Und dann habe ich Flächen, wo ich mich wohlfühle. In welchen Bereichen ich sozusagen gerne unterwegs bin. Und das sensibilisiert dann schon mal für den ersten Moment zu verstehen: wie sind wir überhaupt also, sondern das ist die erste Frage "wie arbeitet denn hier zusammen?" Um dann auch schon so die erste Idee zu haben? Wo sind wir denn besonders gut und wo glauben wir? Wahrscheinlich sind wir nicht so gut. Und im zweiten Schritt geht's dann darum zu sagen Okay, jetzt haben wir so eine Idee, wo uns wohlfühlen, wo gibt's so Flächen, wo wir irgendwie gerne unterwegs sind. Das ist schon mal irgendwie ganz cool. Worin liegen denn? Aber unsere individuellen Potenziale. Und das hat wieder was damit zu tun, dass wir im nächsten Schritt noch eine Befragung machen. Wir gehen einzelne Dimensionen. Es gibt Studien, also unterschiedliche Bereiche, die sagen Was ist denn wichtig? Also was musst du als Team können, um hoch performant zu sein? Also da gibt's sozusagen Fragestellungen, die da wichtig sind. Und die werden dann überprüft und sozusagen so einer Analyse zugeführt.

Peter: Hast du da zwei Beispiele dafür?

Christoph: Ja, z.B. bei dem Innovationsbereich messen wir z.B. Offenheit, Kreativität, Ideentransfer und Agilität also vier Dimensionen, so haben wir in jedem Bereich vier zentrale Entwicklungsgelder Potenzialfelder, die, wenn sie stark ausgeprägt sind, sehr stark korrelieren mit Performanz, wenn die gering ausgeprägt sind halt schwach.

Peter: Also ich schau nochmal auf den Zweck des Teams drauf. Und in deinem Beispiel jetzt - okay, das ist jetzt das Team, das soll die neue Produkt Generation entwickeln und erfinden. Und das heißt ich habe da eine gewisse Erwartung, dass das so ein Innovationsteam ist. Und jetzt schaue ich da rein und schau mal wo steht denn das Team genau mit diesen Feldern, die du jetzt genannt hast: ist die Agilität da, ist die Kreativität da, und so weiter.

Christoph: Und das ist ja spannend. Das ist ja fast schon ein Schritt weiter, den du gedacht hast, Peter, nämlich, dass das sozusagen von außen eingetragen wird. Also so nach dem Motto Das ist meine Erwartung, das ist ein Innovationsteam. Das ist auch so, dass z.B. ein Innovationsteam anders aufgestellt als als ein Sales-Team z.B. oder als ein Team, was für eine für eine Prozess Intelligenz Verantwortung trägt, das sind sozusagen unterschiedliche Ausrichtung, unterschiedliche Arten von Teams. Ich würde so einen Schritt noch vorher machen ist die Frage. Wir schauen uns jetzt mal die unterschiedlichen Potenzial Felder an. Diese 16 Dimensionen und bewerten die einfach mal und machen mal so eine Ist-Aufnahme: wo sind wir denn gerade? Wie stehen wir denn da? Um dann zu sagen Es gibt drei Bereiche, die wir unheimlich toll können. Das sind unsere stärksten Ausprägungen, dafür können wir uns echt hart feiern, das ist das, was uns unheimlich einfach gelingt. Aber wir haben aber auch Themen, die nicht so stark ausgeprägt sind und die wir dann auch nochmal mit so einer Relevanz der Beurteilung nochmal justieren, nämlich die Dimension, die sozusagen sehr schwach ausgeprägt sind, auch nochmal mit einer Relevanz koppeln und sagen Okay, ist die Dimension für uns jetzt relevant in dem, was wir tun? Ja oder nein? Und wenn jetzt niedrig ausgeprägt ist und vom Team als hoch relevant bestimmt ist, dann ist es total logisch, dass wir diese Informationen im Team zur Verfügung geben und die dann verstehen, wenn wir uns hoch leveln wollen. Also die performant steigern wollen. Dann ist es auf jeden Fall sehr, sehr klug, an diesem Ziel zu arbeiten.

Peter: Also ich bleibe jetzt bei dem Beispiel, ich habe da dieses Innovationsteam und hier schau mal rein, wer es da so drin. Wir ermitteln jetzt nach den Kriterien wie hoch ist denn die zu erwartende Performance auf Grund der Persönlichkeitsstrukturen. Na, das ist doch die Aussage. Jetzt könnte ich ja spaßeshalber auch mal hergehen und sagen nehmen wir mal an, das wäre jetzt nicht unser Innovationsteam, sondern unsere Finanzbuchhaltung. Wie hoch wäre denn die erwartete Performanz der selben Mensch, wenn die jetzt von dem Innovationsbereich rüberschieben würden in die Finanzbuchhaltung, und ihnen sagt: "bucht jetzt mal die Rechnungen ein". Ja, und dann schauen wir mal! Also, wenn die Intuition von Führungskräften, die diese Teams zusammengestellt haben, gut funktioniert hat, dann müsste da ja ein deutlicher Unterschied rauskommen. Im Übrigen kann man das ja auch mit dem Team in der Finanzbuchhaltung machen - wie gut wären die denn, wenn wir jetzt zum Innovationsteam schicken würden?

Christoph: Genau, gut, dass du das sofort verstehst. Weil ich hab da lange drüber nachgedacht.  Genau das ist es nämlich. Du kannst darüber dann auch und das machen wir auch. Wir simulieren dann Beispiel auch. Oder wir können sozusagen genau sagen, was ist so ein Charakteristikum von Teams und kommen die dem nach und sind die sozusagen von der Architektur, also von der Team Architektur klug zusammengestellt?

Peter: Und wir reden ja jetzt nur von Persönlichkeitseigenschaften. Ich kenne es ja ganz anders. Wenn ich jetzt ein Innovationsteam haben möchte und wir brauchen neues Produkt. Wen hole ich mir da. Ich hole mir irgendwelche totalen Spezialisten, die sich mit der Technologie gut auskennen usw. Und aus dem Blick heraus, des Fachwissens heraus kann es ja schon sein, dass die das gute Fachwissen haben. Und wenn ich jetzt diesen Test mache, sage ich "Ja, toll das Fachwissen ist da bloß von ihren Persönlichkeitsmerkmalen wäre das eigentlich das perfekte Buchhaltungs-Team. Das ist jetzt ein extremes Beispiel.

Christoph: Schlussendlich geht's da drum. Ja, wenn du die dann zur Buchhaltung bringen würdest, dann würden die eine höhere Performanz in der Buchhaltung generieren als im Bereich Innovation. Das ist durchaus neu und auch bei dem einen oder anderen Personalentwicklung generiert das schon interessante Reaktion, weil die natürlich aus einer Kompetenzorientierung stammen. Und ich sage auch nicht, dass Kompetenzen per se nicht notwendig sind. Manchmal braucht man auch bestimmte Kompetenzen.

Peter: Andersrum funktioniert es nämlich nicht. Ich kann jetzt nicht irgendwelche Buchhalter, die kennt sich mit den Zahlen aus, können gut addieren und kennen sich mit SAP aus, wenn ich die jetzt in ein Innovations-Team reinstecke und die sollen...  Vielleicht passt es von deren Persönlichkeitsstruktur supergut, aber denen fehlt dann vielleicht irgendwie Technologiewissen, das müsste man dann halt irgendwie noch beisteuern.

Christoph: Genau. Aber das Interessante ist ja von ja von der Entwicklung her, dass es weniger darauf ankommt, ob du das kannst, sondern es geht vor allem darum, ob du das willst. Weil wenn du das willst, von der inneren Haltung her, dann ist Wissen flüssig. Du kannst heutzutage dir relativ schnell einfach Wissen aneignen. Das war vor 20 Jahren noch nicht so einfach möglich wie heute. Das Thema Vernetzung mit Anderen Wissen teilen. Genau das, was wir jetzt auch machen. Wir teilen. Das sind ja Zugänge dies es vor ein paar Jahren noch nicht gibt. Und deshalb ist es glaube ich viel interessanter, darauf zu fokussieren, ob jemand darauf Bock hat, als ob derjenige das so kann. Weil, dann muss man auch ganz ehrlich sagen, es ist provokant und mir mir durchaus auch bewusst, weil ich auch zu meiner Rolle als Professor natürlich auch Kompetenzen vermitteln, die ich dann auch quasi sozusagen gesellschaftlich zeige, indem ich dann so einen Abschluss auch irgendwie übergebe als Master Student. Aber schlussendlich versuchen wir ja nicht nur dort Wissen zu vermitteln, sondern Haltung zu generieren. Also nach Habitus zu entwickeln, der auf jeden Fall darauf basiert, findet deine Leidenschaft.

Peter: Wir sind jetzt beim Schritt 2, im Team. Das heißt, wir haben jetzt angeschaut, wer arbeitet hier zusammen. Das haben wir analysiert. Jetzt geht es um die Potenziale, da haben wir auch festgestellt das Team hat ein hohes Leitungspotenzial oder eben vielleicht nicht. Und dann kann ich wiederum Maßnahmen entwickeln und sagen vielleicht sollte ich nochmal die Team Zusammensetzung ändern für diesen Zweck oder ich mach andere Maßnahmen, um dort eine bessere Potenzialaussage zu bekommen. Und dann kann ich daran arbeiten, dass dieses Potenzial auch ausgeschöpft wird. Und dann bin ich bei den Zielen gelandet. Ist das richtig?

Christoph: Ja genau. Und bei diesem Schritt 2 auch nochmal: auch die Verantwortung ins Team zu geben, das finde ich ganz wichtig, zu sagen: "ihr entscheidet". Teilt ihr die Vorstellung, dass wir überhaupt ein höheres Leistungsmoment anstreben? Ist ja eine Frage, die kann man ja stellen und dann noch zusammen sagen: "wie würdet ihr denn gerne vorgehen? Was ist denn bei euch zentral wichtig und wie? Wie macht ihr das? Überlegt das mal selber. Was ist euer Weg?". Und da auch einfach mehr Möglichkeiten zu schaffen ist, glaube ich ganz ganz wichtig. Weil wie gesagt, Wissen ist flüssig. Jeder kann sich da sozusagen irgendwie zusammenbringen und selber sozusagen kreieren. Ich glaube, dass das ganz wichtig ist, dass man da auch aus Sicht der Personalentwicklung den Mut hat zu sagen: "Ich vertraue meinem Team". Ich helfe denen z.B. in der Bestimmung Woran sollte man arbeiten? Mit so einer digitalen Analyse. Aber das Team kann final entscheiden: "Wie gehe ich damit um? Möchte ich das Potenzial von uns heben? Oder nicht?".

Peter: So würde ich jetzt einschätzen. Also jedes Team, das ich kenne, hätte Spaß daran, mehr Tore zu schießen. Also mehr Leistung, da sage ich nicht nein. Die Frage ist nur was kostet es uns? Wenn ich jetzt plötzlich außerhalb meiner Passion ganz viel Arbeit plötzlich auf dem Tisch habe, dann sage ich mir: "hmmm,  in der Abwägung - vielleicht ist die Zahl der Tore, die wir bislang geschossen haben, es schon ganz gut." Bloß wenn ich jetzt komme und sage: wir stellen vielleicht noch jemanden ein und jemand, der vielleicht aus unserer Ingenieursdenke heraus total verhasst ist, weil das so ein Schaumschlägertyp ist, der gut überzeugen kann und gut argumentieren kann. So ein Verkäufer Mensch. Wir können wir zwar persönlich nicht leiden, aber wir haben die Erkenntnis, dass das genau die Lücke ist, die uns zu einem Top-Team machen kann, oder?

Christoph: Perfekt, Peter. Ich hätte es nicht besser sagen können. Und genau darum geht's. Weil ich bin davon überzeugt, und das sehen wir ja auch. Dass das dann sozusagen Selbstläufer ist. Weil wenn bin ich näher an meiner Passion arbeiten kann, dann hab ich da mehr Bock. Das lädt mich auf. So, und dann wollen die das und sagen: "Mensch geil, gib mir das. Wir wollen daran arbeiten. Wir könnten das machen. Was fehlt uns denn? Und wie gehen wir da vor?" Das ist immer das Thema, des Menschenbilds, das ist habe. Und ich glaube und davon bin ich überzeugt. Der Mensch hat Lust, sich zu gestalten.

Peter: So, kommen wir mal noch zu etwas Praktischen, Christoph. Was sind denn deine fünf Tipps für mehr Team Performance?

Christoph: Der erste Tipp ist: Nimm die Diversität im Team wahr. Das ganze Thema fokussiert nochmal die Wahrnehmung ist mein zentraler Tipp. Die einen brauchen stärkere Bindung, die anderen brauchen andere Dinge, um gut ins Arbeiten zu kommen. Das einfach wahrzunehmen, die Unterschiedlichkeit zuzulassen wäre so mein erster Tipp. Mein zweiter Tipp ist: Motivation von Mitarbeitern verstehen. Also was treibt Mitarbeiter an? Ja, auch da Sicherheit vielleicht für Verlässlichkeit zu geben oder auch die Selbstwirksamkeit von Teammitgliedern zu stärken. Also da nochmal auf Motivation zu fokussieren, zu gucken, was zeichnet denn den einzelnen Mitarbeiter auch so ein Stück weit aus. Das wäre mein zweiter Tipp. Mein dritter Tipp ist, dass man wieder Lust an Scheitern entwickelt. Denn wenn wir im Bereich der Innovation stärker unterwegs sind und in dem Auszuprobieren, dann ist es völlig normal und die logische Konsequenz, dass wir einfach da Dinge machen, die nicht funktionieren. Das zuzulassen ist einfach wichtig und das ist auch neu und für viele ungewohnt, weil wir es einfach noch nicht gewohnt sind, uns da in neue Wege zu begeben. Und das ist ja auch so ein Grund, warum Kinder so viel weinen. Die scheitern jeden Tag, aber die haben auch eine extreme Lernkurve. Ja, und ich glaube, beides koppelt. Und deshalb ist wäre das mein dritter Punkt. Also wenn diese Lust an Scheitern

Peter: Lust am Lernen und Scheitern in Kauf nehmen. Okay.

Christoph: Und mein vierter Tipp ist das Thema Wertschätzung. Aber ich glaube, dass das ganz, ganz wichtig ist das Thema Verbundenheit, Vertrauen, Gemeinschaft und das kriege ich hin über gegenseitige Wertschätzung und innere Unterschiedlichkeit wahrnehmen und die dann aber auch positiv deute. Und der fünfte Punkt ist auch ein ganz wichtiger das gemeinsame Feiern und sich Feiern für das Neudenken. Ja, weil es ist anstrengend. Das ist sehr, sehr anstrengend. Die Transformation, die Veränderung das Scheitern, den anderen zu sehen, das ist alles herausfordernd. Und das zu würdigen, sich und auch dem Team zu ermöglichen, sich zu feiern für die Veränderung und für den Mut. Ich glaube es ganz, ganz wichtig. Und das müssten auch Organisationen stärker wieder fokussieren, dass man gemeinsame Momente hat, wo man sich leicht fühlen darf und auch, wo man sich, wo man auch so ein Werk stolz entwickeln darf für das, was man tut. Das wären so meine fünf zentralen Tipps.

Peter: Coole Tipps.

Christoph: Danke schön.

Peter: Vielen Dank, Christoph. Das kann wirklich tolle Tipps. Was kann ich denn machen, wenn mich deine Philosophie oder die Herangehensweise, dieser Paradigmenwechsel interessiert? Was wäre denn ein guter erster Schritt, den ich jetzt gleich machen könnte?

Christoph: Was du direkt machen kannst ist, dass du auf unsere Internetseite surfst www.monday.rocks und da für dich deinen Diamanten entschlüsselt.

Peter: Da habt Ihr die Fragen hinterlegt und da bekomme ich... Und das ist kostenlos. Da bekomme ich kostenlos eine Auswertung

Christoph: Genau das kostet nichts. Das soll jeder benutzen, weil schlussendlich ist das ein kleiner Beitrag, dass jeder sich ein Stück weit nochmal sehr stark fokussiert, was einem von der Wertestruktur her wichtig ist und damit verknüpft die Hoffnung, dass er dann auch die Information nutzt, um sich dann vielleicht einfach nochmal anders zu positionieren im Team. Mutig zu sein, zu sagen "Mensch, ich geh' mal einen Schritt in eine andere Richtung", um einfach immer mehr auf seinen persönlichen Weg zu kommen.

Peter: Supercool. Vielen Dank, Christoph. Danke für deine Erklärungen. Spannende Herangehensweise. Ich bin schon sehr gespannt, wie sich die Praxis da weiterentwickelt. Und ich wünsch euch da viel Erfolg, dass das ein großes Thema werden wird.

Christoph: Vielen, vielen Dank!


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