Spannungsbasiertes Arbeiten

Geschrieben von Peter Klar

Beschreibung

Jedes Teammitglied übernimmt die Funktion eines Sensors, der anschlägt, wenn etwas anders sein sollte, als es momentan ist. Diese Differenz zwischen dem Ist-Zustand und dem Soll-Zustand nennen wir eine „Spannung“.

Eine Spannung ist neutral, sie ist nichts Schlechtes. Wie eine kleine Warnlampe deutet sie auf einen Umstimmigkeit hin. Die Ursache, die der Warnlampe zugrunde liegt, mag etwas Negatives sein. Doch die kleine Warnleute ist unglaublich wichtig, sie signalisiert uns die Spannung bevor Probleme daraus entstehen.

Sobald ein Teammitglied eine Spannung signalisiert, ist das der Anlass im Team, sich mit de Spannung zu beschäftigen und Veränderungen anzustoßen. Auf diese Weise kann und muss jedes Teammitglied Einfluss im Team ausüben. Es ist wichtig, dass alle Teammitglieder mitteilen, wenn etwas nicht so gut läuft, wie es möglich wäre. Die Wahrnehmung jedes Teammitglieds werden wertgeschätzt und berücksichtig.

Man darf sich aber nicht vorstellen, dass das Teammitglied, das die Spannung verspürt, seine Spannung dem Team vorlegt und dann genüsslich wartet, bis seine Spannung vom Team gelöst wird. Das mag bei der einen oder andern Führungskraft funktionieren – wenn man nur intensiv genug meckert, dann wird die Führungskraft aktiv und löst das Problem.

Hier bleibt die Person, die eine Spannung einbringt, in der führenden Rolle. Sie überlegt sich eine Lösung, die die Spannung beseitigen kann und hilft alle Einwände zu dieser Lösung zu bearbeiten.

Der Sinn einer Spannung ist also, dass das Team aktiv wird. Wie das Team aktiv wird hängt von der Art der Spannung ab.

Die 4 Team Spaces

In diesem Modell, das auf Tom Thomison von HolacracyOne zurückgeht, werden vier Felder (engl. Spaces) menschlicher Interaktion voneinander unterschieden:

Das operative Feld

Das operative Feld, in dem alle Arbeit für die Team-Ziele stattfindet. Bei dieser Arbeit entsteht der Mehrwert für den das Team gegründet wurde. Hier ist ein Austausch nötig, um

  • Abhängigkeiten voneinander zu klären und zu vereinbaren wann welche Aufgaben erledigt werden.
  • Informationen auszutauschen
  • Um Unterstützung zu bitten

Das individuelle Feld

Das individuelle Feld, in dem Selbstreflexion, persönliches Wachstum, emotionale Prozesse stattfinden, die nur mit dir als Individuum zu tun haben. Dazu gibt es typischerweise keine Team-Meetings, da du diese Aspekte am besten mit deiner Führungskraft oder einem Mentor besprichst. Manche Punkte lassen sich auch ad-hoc mit einer Kollegin oder einem Kollegen besprechen.

Das Governance-Feld

Das Governance-Feld, in dem die Struktur der Organisation verändert wird. Im klassischen Umfeld liegt das in der Hoheit der Führungskräfte.

PowerTeams, die sich selbst organisieren, müssen ihre Rollen und Zuständigkeiten gegenseitig regelmäßig anpassen. Sie können bei einer unklaren Zuständigkeit nicht die Führungskraft fragen, sie brauchen einen regelmäßigen Termin dafür. Sie erkennen selbst, wenn Zuständigkeiten fehlen oder sich überlappen. Sie können dann durch neue oder geänderte Rollen und Regeln ein reibungslosen Zusammenarbeiten wieder herstellen.

Das Beziehungsfeld

Das Beziehungsfeld, in dem alle zwischenmenschlichen Beziehungen liegen und mit ihnen auch Konflikte. Es ist für PowerTeams wichtig, die zwischenmenschlichen Beziehungen immer wieder zu betrachten und anzusprechen. Sobald die Beziehungsebene im Team gestört ist, wird das negativen Einfluss auf die Sachebene haben. Wenn Person A die Person B nicht leiden kann, dann wird sie auch stets ihre Vorschläge mit irgendwelchen Begründungen ablehnen. Es kommt zu endlosen Diskussionen auf der Sachebene. Es wird niemals zu einer befriedigenden Lösung kommen, weil das Problem nicht auf der Sachebene beheimatet ist. Erst eine offene Aussprache kann das Problem beseitigen.

Typischerweise finden solche Aussprachen in klassischen Teams und Gruppen nicht regelmäßig statt. Erst wenn Konflikte die Arbeitsleistung gefährden organisiert die Führungskraft einen Team Coach. Ein PowerTeam schreckt nicht davor zurück Konflikte zu klären. Es hat Wege gefunden, dass Konflikte nicht zu Gewinnern und Verlierern führt, sondern das gesamte Team stärkt.

Gewusst wann

Damit die Zusammenarbeit gut funktioniert, müssen alle Teammitglieder wissen, welche Spannungen in welches Feld gehört.

Stell dir vor, in einem Termin startet das Team mit einem operativen Punkt, dann stellt sich die Frage der Zuständigkeit und eine Rollenklärung wird eingeschoben. Im Rahmen der Rollenklärung kommt es zu einem Konflikt, der zwar nicht ausgesprochen wird, aber sofort das gesamte Meeting einnimmt.

Damit für jede Spannung die richtige Zeit und die passende Vorgehensweise eingesetzt wird, macht es Sinn jede Spannungen zu einer der vier Feldern zuzuordnen. Das erhöht die Effizienz und Effektivität der Spannungsbearbeitung im Team.

Typischerweise werden die Spannungen in folgenden Formaten behandelt:

SpannungMeetingtypische Frequenz
OperativSync-Meetingwöchentlich
IndividuellPersönliche Rücksprache mit Führungskraft/MentorMonatlich bis einmal im Quartal
GovernanceGovernance-Meetingmonatlich
BeziehungTeam-Aussprachemonatlich

Hinweise

  • Die Angaben zur Frequenz sollen nur einen Anhaltspunkt liefern, die tatsächliche Frequenz richtet sich allein nach der Notwendigkeit im Team!
  • Es lohnt sich nicht exakte, abgegrenzte Definitionen der vier Felder im Team zu diskutieren. Es ist sinnvoller die Meetings mit passenden Meetingformaten anzubieten. Das Team wird schnell verstehen, welche Spannung zweckmäßig im welchem Meeting am besten aufgehoben ist.
  • Brian J. Robertson, der Pioneer von Holacracy, empfiehlt auf jeden Fall mit dem Begriff „Spannung“ und „bearbeiten von Spannungen“ zu arbeiten. Dies ist auch dann möglich, wenn keine größeren Veränderungen im Team geplant sind. So kann sich das Team an die Begriffe gewöhnen, lernt, dass jedes Teammitglied über Spannungen Einfluss nehmen kann und, dass Spannungen positiv sind, weil sie das Team voranbringen.

Quellen

Was sind die Four Spaces?

Fragen und Kommentare

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