Dezember 15

New Work mit Prozessmanagement?

Allgemeines

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Geschäftsprozesse werden seit vielen Jahren konzipiert und dokumentiert, damit alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genau den selben Pfaden folgen. So sind z.B. die Prozesse bei McDonalds bis in die Details festgelegt. Das ist der Grund warum ein BigMac in jeder Filiale das gleiche Geschmackserlebnis verspricht.

Prozesse sind also sehr nützlich, weil man damit zum Beispiel die Produktionszeit reduzieren oder die Kosten minimieren kann. Diese hohe Optimierung erkauft man sich in der Regel mit fehlender Flexibilität.

Geschäftsprozesse für viele Anhänger der Agilität das Sinnbild für anti-agil. Doch intelligent eingesetzt, können Prozesse helfen das Unternehmen auf den neusten Stand – auch in Sachen Agilität – zu bringen.

Höre dir dazu das aufschlussreiche Gespräch mit Simone Glitsch (https://prozessoptimierung-sprung.de) an:

Unser Gespräch über Prozessmanagement

Hier der Text des Podcast, falls du die Episode lieber lesen magst.

Heute spreche ich mit Simone Glitsch. Sie ist eine echte Expertin in Sachen strategisches Prozessmanagement. Sie hat seit 92 in weit über 100 Projekten Unternehmen beraten und den Masterstudiengang „Strategisches Prozessmanagement“ für die Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin konzipiert und auch einige Jahre betreut. Wenn du dich jetzt fragst, was Prozessmanagement mit Führung auf die neue Art zu tun hat, dann lass dich überraschen. Denn was eher klassisch als Prozess Modellierung startet, führt zu einer echten Unternehmens Transformation. Wir hatten viel Spaß bei diesem Gespräch und ich hoffe du hast es auch.

Peter: Hallo Simone.

Simone: Hallo Peter!

Peter: Wir haben uns ja auf LinkedIn getroffen und dort gefunden. Was ist denn dein Thema?

Simone: Ja, Peter, mein Thema ist die prozessorientierte Unternehmenstransformation.

Peter: Das heißt, du arbeitest mit Prozess-Verbesserungen?

Simone: Genau. Früher hätte ich gesagt, ich bin klassische Beraterin für Prozessmanagement. Aber als solche verstehe ich mich jetzt nicht mehr. Weil ich mich nicht nur darauf konzentrieren möchte, Prozesse quasi zu modellieren, sondern ganz im Gegenteil. Über die Bearbeitung Optimierung der Prozesse das Unternehmen zu transformieren, also die Art der Zusammenarbeit zu überdenken.

Peter: Ist es nicht ein bisschen angestaubt? Also wenn ich jetzt das agile Manifest lese, dann steht da drin, dass Individuen und Interaktionen mehr geschätzt werden als Prozesse und Werkzeuge, das heißt Prozesse und Werkzeuge sind eher anti-agil? Bist du anti-agil unterwegs?

Simone: Da muss ich jetzt ehrlich gesagt ein bisschen kichern. Nee, also das Plakative aus dem agilen Manifest, ich glaube, das verstehen wir alle. Aber Prozesse, ein anderes Wort sind sich wiederholende Abläufe. Das sind natürlich was, was unser Leben natürlich begleitet, und zwar nicht nur im beruflichen Kontext. Von daher, die können wir gar nicht abschaffen, solange wir leben. Die Frage ist natürlich nur: Wie gehen wir damit um? Also wie eng zerren wir quasi die Vorgaben für diese Prozesse?

Oder wie sehr konnten wir uns unser Chef daraufhin kontrollieren? Oder eben auch nicht. Das ist im Prinzip die Frage, die dahintersteht. Und das agile Manifest – Agil steht ja in dem Sinne jetzt für „Ich kann besser, flexibler auf die Situation reagieren“. Dafür, dafür steht das ja. Aber verrückterweise ist es ja so, dass es gerade im agilen Umfeld mehr Regelungen gibt als „normal“. Und das ist auch natürlich und gut so, weil wenn man Regeln im Sinne von Leitplanken versteht und die sinnhaft weit gestaltet, so, dann hat natürlich der Mensch oder die Mitarbeiter, die innerhalb dieser Leitplanken arbeiten, einen entsprechenden Spielraum, der gut gestaltbar ist.

Da halte ich es gerne mit Pareto auch immer wieder daran zu erinnern. Ja, wir wollen den Standard, also das Otto-normal-Geschäft, das wollen wir regeln und nicht die von der Normalverteilung rechts und links. Die 10%, die quasi eine Ausnahme darstellen, die zu regeln würde 80% des Aufwandes bedeuten. Das ist Sinn frei. Deswegen konzentrieren wir uns darauf, quasi unser normales Standardgeschäft zu regeln und würden dann im Fall der Ausnahme sinnhaft quasi agieren.

Peter: Das heißt, die Dinge, die jetzt nicht Standard sind, die werden dann auch gar nicht modelliert. Und dann ist auch den Leuten viel eher bewusster, wenn es eben nur eine 80% Lösung ist, dass sie die 20% mit ihrer eigenen Gehirnleistung noch ergänzen müssen.

Simone: Richtig, genau, weil wir sind ja alles erwachsene Menschen. Wir haben eine, wir haben eine Berufsausbildung, aber wir leben in Single-Haushalten oder in Familien. Wir kriegen unser Leben ja auch so gut geregelt. Es ist ja nicht so, dass wir hilfsbedürftig sind. Ich glaube, das hat manchmal auch ein bisschen was mit Vertrauen zu tun, dass es jemand im Sinne des Unternehmens auch in Ausnahmefällen regelt.

Peter: Welche Kunden kommen auf dich zu und welche Erwartungen haben sie an dich?

Simone: Also wende ich mich im Wesentlichen an größere mittelständische Unternehmen, weil die natürlich einen ganz anderen Gestaltungsrahmen haben. Also mittelständische Unternehmen, die auch wirklich unternehmensweite Prozesse optimieren wollen. Das ist natürlich nochmal eine ganz andere Hausnummer, als wenn man das nur in einem Bereich macht oder wenn das kleinere Unternehmen sind.

Peter: Wie muss ich mir das vorstellen? Wie läuft das ab? Mit wem sprichst du denn da in diesen Unternehmen?

Simone: Und wenn das Unternehmen sagt „Ja, wir folgen ihrem Ansatz. Wir finden das gut, dass sie uns helfen, dass wir selber unsere Prozessmanagement etablieren und auch dauerhaft betreiben“. Dann ist es zunächst angesagt, eine Projektgruppe zusammenzustellen und in einem Vorprojekt quasi die notwendigen Erarbeitungen zu machen. Also typischerweise sind so Leute aus dem Bereich, aus dem aus dem IT Umfeld SAP, QM, Controlling, dann die Vertreter der operativen Bereiche mit dabei, gerne auch internal Audit, wenn man schon eine interne Revision hat, weil die das auch schon ganz gut kennen, die Abläufe, also so echt auch wirklich aus allen Blickwinkeln Leute zusammenzustellen, die ihr Unternehmen gut kennen und auch einen großen Gestaltungswillen haben, das Unternehmen voranzubringen. Die werden in einer Projektgruppe quasi versammelt. Und dann ist es so, dass wir erst mal eine Theorie Basis haben. Was ist Prozessmanagement? Was kann man mit Prozessmanagement machen? In welchen Entwicklungsstadien entwickelt sich Prozessmanagement? Wann sind Prozessrollen sinnvoll? Was machen wir mit Prozesskennzahlen? Machen wir BPMN oder EPK. Wie detailliert dokumentieren wir unsere Prozesse? Mit welchen Tools machen wir das? Das sind viele Fragen, wo man also im Vorfeld einmal so eine breite Basis legt und dann da wirklich eine Roadmap draus erarbeitet, wie dann wirklich das Projekt dann später mal umgesetzt werden sollte. Dann ist es so, dass wir quasi aus dieser Projektgruppe rausgehen und das Unternehmen und dann uns weitere Leute in die Gruppe mit holen, die die Prozess Aufnahme vor Ort dann auch durchführen.

Peter: Dann geht es sozusagen in die Breite. Dann bindet ihr immer mehr Leute ein, die sich mit den Prozessen lokal oder auch übergreifend auskennen. Und dann fangt ihr an, das Ganze irgendwie aufzuschreiben. Also wahrscheinlich in irgendwelchen Diagrammen, die dann große Tapeten füllen und…

Simone: Nein! nein! nein! nein! keine Tapeten, bei mir gibt es keine Tapeten!

Peter: Was macht ihr dann? Wie haltet ihr das klein? Wie schaffst du das?

Simone: Ich habe ja immer das Bild vor Augen. Ich bin viel unterwegs gewesen. Ja, mit diesem Falk-Plan hin und her zu falten, wo ich denn lang fahren muss. Ich kann dir gar nicht sagen, wie gut ich wenden kann, weil ich mich so häufig verfahren hab. Heutzutagen ist das kein Problem mehr. Du hast Google Maps und dann Zoom quasi in die Übersicht. Wo muss denn generell langfahren und dann Zoom du quasi ins Detail – die Straße da, dort. Ja, genau die Technik kannst du natürlich auch anwenden, so dass wenn du quasi Dokumente erstellst und quasi das Zoomen wird dir ermöglicht dadurch, dass wir das dann im Internet haben und über Verlinkung quasi dann eben die die Übersicht Ebene mit haben, mit mittleren bis hin zur Detail Ebene quasi verbinden können.

Peter: Gut, das heißt also da habe ich dann wie bei der Google Maps natürlich erst mal die Gesamtsicht vom Unternehmen und dann kann ich in die einzelnen Prozesse reingehen und zoom ich immer tiefer, bis ich in die Details lande. Das heißt, wir haben jetzt ein komplettes Abbild der Prozesse, der regelmäßigen, standardisierten Abläufe im Unternehmen. Daraus ergibt sich ja noch keine Transformation. Wie geht es dann weiter?

Simone: Nein, daraus ergibt sich nicht direkt eine Transformation. Aber interessanterweise ist das ein wahnsinnig wichtiger Baustein. Aber was mir so aufgefallen ist in dem, also insbesondere im Satz, seitdem ich meinen Blog hab und dann mehr in Interaktion mit mehr Kunden gekommen bin. Dass es durchaus ein Problem ist, wie man denn Prozesse abbildet. Weil ganz häufig ist es so der Gedankengang: Wir brauchen Prozessbeschreibungen und es fällt vielen denn schwer, die Prozessbeschreibung – Wie schneide ich sie denn zu? Also End-to-end oder nicht? Und eine Frage des Detaillierungsgrades. Manche Dinge wollen wir genauer regeln und andere Dinge wollen wir nicht genauer regeln. Wie gehe ich damit um? Ich sage dazu, dass die Pyramide der Prozess Abbildung, das ist unheimlich hilfreich, wenn man sich vorher darüber im Klaren ist, wie man das Thema angeht und was im Prinzip der Gegenstand einer Prozess Aufnahme ist gut.

Peter: Nehmen wir an, wir haben das gut gemacht. Was wäre denn jetzt der nächste Schritt?

Simone: Ich denke, dass es wesentlich ist, dass man direkt die Menschen erreicht, die quasi nach den Prozessen arbeiten, also sprich die Mitarbeiter selbst. Das ist gar nicht so sehr darauf ankommt, jetzt einfach nur eine Prozessbeschreibung zu erstellen, sondern dass es darauf ankommt, dass die Mitarbeiter selbst ihre Prozessbeschreibung verstehen. Interessanterweise ist es so, dass wir bisher quasi über die Abteilung immer nur das Abteilungsergebnis geregelt haben, was zu tun ist. Also der Außendienst will Angebote erstellen. Wie genau es das macht, ist nicht so detailliert geregelt. Es gibt da eventuell mal Freigabegrenzen oder vielleicht auch mal ein Template für ein Angebot oder so, aber ansonsten ist da recht viel Spielraum drin. Und genau dieser Spielraum wird natürlich von den Mitarbeitern unterschiedlich gefüllt. Bei der Prozess Aufnahme ist das natürlich ein Thema, was direkt mit auf dem Tisch liegt. Und natürlich die Frage, die sich da anschließt: Ist denn das okay so, dass wir das unterschiedlich machen?

Simone: Kleines Beispiel: ein technischer Außendienst die ein Angebot machen mussten, was vorher auch berechtigt werden musste mit Aufmaßen und Co, die hatten vier Mitarbeiter. Ich habe mit dem Ältesten angefangen und er hat mir ganz stolz die Tippstreifen-Maschine gezeigt. Er würde das alles noch mit einer Tippstreifenmaschine rechnen. Der nächste Mitarbeiter hat mir gezeigt, er hat sich da eine tolle Excel-Tabelle gebaut und damit kann er dies, das und jenes berechnen.

Simone: Naja, der Mitarbeiter, der nur erst kürzlich da war, der hat mir gezeigt, er hatte eine gute Schulung gekriegt und hat es direkt mit dem ERP-System gemacht. Ja, und der nächste hat mir gesagt, ich mach das nur so Pi mal Daumen. Und dann, wenn der Auftrag kommt, dann kalkuliere ich das. Okay, das ist jetzt ein bisschen Extrembeispiel, aber nicht ausgedacht. Ich will ja keine Prozessbeschreibung Tippstreifenmaschine, Excel, ERP-System und Pi mal Daumen erstellen. Sondern das sind Punkte, die ich direkt bei der Aufnahme mit regeln möchte, weil sie einfach wichtig sind.

Simone: Und natürlich hat es jetzt nicht lange gedauert, dass die Mitarbeiter dann, wenn man sie mal zusammenbringt und sie sich darüber austauschen, so wie man es denn, dass sie dann natürlich auch den besten Weg gefunden haben fürs Unternehmen. Und das ist natürlich das ERP-System, weil dann der Auftrag weiter durch die anderen Abteilungen geroutet werden kann.  Was haben wir jetzt damit erreicht? Wir haben einerseits damit erreicht, dass wir den Mitarbeitern Zeit und Raum gegeben haben, sich mal über ihr Arbeitsfeld auszutauschen.

Simone: Und wir haben ihn natürlich auch die Möglichkeit gegeben, selber die Lösung zu erarbeiten. Wenn ich die Lösung selber erarbeitet habe, ja dann stehe ich auch dahinter. Dann gucke ich auch, dass sich die Kollegen auch später nahe an die Lösung, die Spielregeln, an die Prozessbeschreibung halten.

Peter: Als der zweite Schritt besteht aus der Vereinheitlichung und Optimierung der Prozesse. Gut, noch sind wir nicht bei der Transformation. Wie geht es denn weiter, Simone?

Simone: Nein, noch sind wir nicht bei der Transformation. Wir haben am Prinzip jetzt erst mal, sagen wir mal so, die gestaltbare Masse auf den Tisch gelegt. Also das war quasi vorher unsichtbar war, haben wir jetzt visualisiert, anpassbar, gestaltbar gemacht. Wenn man dann quasi zugesehen hat, dass in der Abteilung ein regelbasiertes Arbeiten erfolgt, dann kann man natürlich auch schauen, dass die Abteilungen besser zusammenarbeiten. Das sieht man als Schnittstellenproblematik an, weil immer dann, wenn ein Vorgang in den Verantwortungsbereich einer nächsten Abteilung geht, immer dann gibt es Probleme, die bisher eben darauf basieren, dass sie nicht so gut abgestimmt sind. Also sprich Schnittstellen der abteilungsübergreifenden Arbeit.

Peter: Okay, das wäre jetzt sozusagen der dritte Schritt, wo man die Probleme, die nicht lokal, sondern eher übergreifend zwischen den Abteilungen entstehen, dass man die identifiziert.  Und auch dort wieder, wahrscheinlich mit den Beteiligten zusammen, eine Lösung erarbeitet.

Simone: Richtig.

Peter: Ja, jetzt wird’s spannend. Jetzt bin ich neugierig.

Simone: Ja, genau

Peter: So, jetzt ist also der, der Ist-Prozesses rauf und runter optimiert. An der Stelle könnten wir jetzt nichts mehr holen. Aber jetzt gibt es einen, einen Dreh. Jetzt kommt die Transformation ins Spiel.

Simone: Ja, zwar die Transformation, die hängt eng an der Schnittstelle. Ich gehe jetzt noch mal zwei Schritte gedanklich zurück ins Organigramm. Wir arbeiten jetzt alle quasi mit Kollegen zusammen, die genau die gleiche Qualifikation haben wie wir. Das nennt man funktionsorientierte Arbeitsteilung. Und dadurch, dass wir alle so spezialisiert sind – Buchhaltung, Marketing, Produktion und so weiter- das macht unsere Effizienz aus. Das ist eine ganz feine Sache.

Simone: Aber was wir überdenken können, ob wir die quasi alle in Abteilungen sperren oder und jetzt schaue ich noch mal zum Agilen Manifest. Die haben nämlich da den Trick gemacht. Die haben quasi nicht in Abteilung weggesperrt, sondern die haben die einfach mal zusammen als Team in einen Raum gesetzt – das nennen wir Cross-Funktional, weil eben nicht nur eine Funktion, also ein Einkäufer mit anderen Einkäufern zusammenarbeitet, sondern aller Mitarbeiter, die an der Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung mit Blick auf den Kunden beteiligt sind.

Peter: Das ist dann Ende zu Ende Verantwortung, das heißt, ich habe alle Personen in einem Team, die ich brauche, um so einen kompletten Durchlauf durch den Prozess zu machen. Und hab dann nicht das Problem, dass der Prozess durch jede Funktion einzeln durchgeht. Und an den Schnittstellen holpert es immer so ein bisschen und rattert es ein bisschen und dann kommt die nächste Abteilung und die nächste Funktion und bearbeitet den Prozess weiter. Sondern ich habe dann alle Menschen, die den Prozess, diesen Fall bearbeiten, in einem Team zusammen. Ist das die Idee?

Simone: Absolut richtig. Genau das ist die Idee. Und so unbekannt ist uns diese Idee ja gar nicht, weil in Projekten ein klassisches Projekt ist ja etwas, ein Ziel. Was ist, wenn wir das erreicht haben, hat sich das Projekt erledigt. Also zum Beispiel die Umstellung auf SAP Hana. Weil wenn wir das haben, ist das Projekt Umstellung erledigt und wir kommen quasi in den Prozess, SAP Hana zu betreiben und zu warten.

Simone: Also aus der Projektarbeit kennen wir das ja schon. Was allerdings bei einer Projektarbeit im Unternehmen halt immer wieder das Problem ist, ist die ist die Hierarchie. Das sind die Vorgesetzten, die natürlich die Aufgabe haben, ihren Bereich zu beschützen und das beste Ergebnis für ihren Bereich zu erzeugen. Mit anderen Worten: wenn ich einen wirklichen Change erreichen möchte, dann muss ich die Verantwortung von der Hierarchie -abgetrennt in Abteilungen, der funktionalen Arbeitsteilung – aufheben zugunsten der Arbeit in Cross-funktionalen Teams mit Blick auf den Kunden! Dicke Bretter!!

Peter: Ja und jetzt wird es natürlich richtig spannend, weil jetzt ist ja der Prozess nicht mehr ein Unternehmensleiter, der über alle Abteilungen läuft, sondern der wird sozusagen im Team durchgeführt mit den Kräften, die im Team sind.

Simone: Ja, genau. Und es letztendlich ja nicht so, dass jeder, jedes Mitglied des Teams auch immer in diesem Team quasi gefordert ist, sondern durchaus auch punktuell und zeitweise.

Peter: Was ändert sich denn jetzt im Unternehmen dadurch, dass die Prozesse nicht mehr durch die Abteilungen gehen, sondern dass wir jetzt solche Prozessteams haben?

Simone: Auf alle Fälle mal braucht ihr so euer Organigramm nicht mehr. Das könnt ihr zerreißen und zur Seite legen.

Peter: Denn das fällt vielen bestimmt auch schwer.

Simone: Ja, natürlich. Also was jetzt an dieser Stelle auch immer noch sagen muss: auf den Mount Everest springt man nicht! Ja, sondern es ist ein langer Weg, den man da hochgeht. Man lernt ja auch während man geht. Man wächst ja auch an seinen Herausforderung. Und wenn man auf dem Mount Everest angekommen ist, ist man ein anderer Mensch als derjenige, der unten mal gestartet ist.

Simone: Das ist, glaube ich schon recht sicher. Und genauso ist es natürlich auch mit solchen Transformationsprojekten. Wichtig ist einfach, dieses Ziel auch im Kopf zu haben. Was will ich denn erreichen? Und ich beobachte immer wieder, dass es eigentlich gar nicht so ganz klar ist, wohin man denn geht bei dieser digitalen Transformation. Das Einzigste was man relativ genau weiß ist, dass man gutes Schuhwerk braucht. Mit anderen Worten, dass man IT braucht, dass wir mehr eben automatisieren wollen.

Simone: So aber der Weg oder wie das aussieht, wo wir hingehen, das scheint so ein bisschen noch im Nebel zu sein. Deswegen. Glaube ich, ist es ganz hilfreich, dort auch noch mal diesen Gedankenansatz zu haben, dass sich auch die Art und Weise der Zusammenarbeit verändern kann und ich bin auch der Auffassung verändern sollte. Ich habe durchaus viele Kollegen, die auch Prozessberater sind, die der Auffassung sind, die Hierarchie, in der wir arbeiten, also diese funktionale Trennung und dieses Command & Control, das ist uns so inne. Das ist ein Menschheitsprinzip, danach arbeiten wir immer. Ja, ich bin der Auffassung, dass das nicht zwingend notwendig ist. Ich bin der Auffassung, dass wir sehr wohl mit verschiedenen Qualifikationen in einem Team zusammenarbeiten können, und auch regelbasierte unsere Arbeit durchführen können. Dass es in dem Sinne keine Führungskraft braucht, die uns sagt, was wir zu tun haben.

Peter: Na gut, dass das immer funktionieren wird, wenn jemand da ist, der uns sagt, was zu tun ist. Klar funktioniert das. Die Frage ist nur, ob ich damit die besten Ergebnisse erziele und ob damit auch die Mitarbeiter gewillt sind, die besten Ergebnisse zu erzielen. Ich stelle mir das ja nicht sonderlich motivierend vor und ich könne so ein Chef nicht haben.

Simone: Ja, also ich. Ich bin auch davon überzeugt, dass dieses Cross-funktionale Zusammenarbeiten. Also nicht nur mehr Spaß macht, sondern eben durchaus effizienter ist. Wir sind schneller, wir können besser den Kunden verstehen und schlicht es macht einfach mehr Spaß so zusammen zu arbeiten.

Peter: Ja, auch als Kunde sage ich mal. Ich finde es ätzend, wenn man in irgendeinem Unternehmen anruft, weil man Problem hat mit einer Bestellung oder mit irgendwas. Und ruft man da an und bekommt gesagt: „Ja, da können wir gar nichts machen, dafür sind wir nicht zuständig. Ich stell Sie mal durch in die Revisionsabteilung“ und dann landet man in der Revisionsabteilung: „ah, da liegt ein technisches Problem vor, da kann ich auch nichts tun. Ich stell sie mal weiter in die IT.“ Also da habe ich das ganze Unternehmen kennengelernt, bis dann irgendwann mal mein Problem gelöst wird. Das finde ich als Kunde ja auch nicht sonderlich erbaulich. Und da würde ich mir schon vorstellen, wenn ich jetzt in so einem Cross-funktionalen Team lande, dass da die Wege sehr viel kürzer sind. Also manchmal lerne ich dann in solchen Situationen auch noch die Probleme, die dieses Unternehmen an den Schnittstellen erlebt, live mit. Ja, das finde ich dann besonders unschön und ehrlich gesagt als Kunde auch ziemlich nervig.

Peter: Also gut, manchmal kann ich drüber lachen, aber ehrlich gesagt, als Kunde ist es nur nervig. Und mit Cross-funktionalen Teams, da würde ich mir natürlich erhoffen, dass die sich dann relativ schnell zusammenfinden, um dann zu zweit, zu dritt die Lösung zu erzeugen, die ich als Kunde brauche. Das wäre dann so ein echter Vorteil für ein Prozessteam.

Simone: Ja, natürlich. Also ich bin auch der Auffassung, dass das gut funktionieren wird. Aber man muss auch natürlich immer mit dazu sagen: das ist eine Entwicklung. Man macht das nicht von jetzt auf gleich. Wir sind quasi alle konditioniert, so zu arbeiten, wie es im Organigramm vorgesehen ist. Und ich kann jetzt nicht einfach das Organigramm zerreißen, wegschmeißen und sagen „jetzt arbeitet ihr mal Cross-funktional zusammen“. Das funktioniert so natürlich nicht, sondern es braucht einen Entwicklungsweg, um überhaupt erst mal zu erkennen, wer sollte denn mit wem zusammenarbeiten und dann in dem Sinne sich daran zu tasten, wie ist das denn, wenn wir da zusammenarbeiten.

Simone: Wir sind ja Menschen. Wir möchten uns ja auch mit der Situation auch immer wohlfühlen.

Peter: Ja. Was sagst du denn der Geschäftsführung oder wie kommen die auf dich zu? Was habe ich denn davon? Wenn jetzt meine Organisation tatsächlich in die Transformation geht und es schafft, da durchkommt und künftig dann Cross-funktional zusammenarbeitet?

Simone: Hm, dann nehme ich aber gerne mein Beispiel mit der Parkbank. Wenn man als Erster drauf sitzt, hat man es immer am einfachsten. Wenn die anderen schon drauf sitzen, ist es schwieriger. Wenn man es schafft, die gesamte Organisation so zu formen, dass sie auch wirklich schnell und funktionsfähig ist, dann ist man natürlich auch in seinem Markt der Erste. Und interessanterweise habe ich unheimlich häufig was mit Vorständen zu tun, die auf mich zukommen, weil natürlich über ein vernünftiges Prozessmanagement man viel effizienter und flexibler agieren kann.

Simone: Also das Problem ist ja, dass die eigentlichen Kosten, die Verschwendung – also jetzt noch mal eine Schleife drehen und der Peter wurde an fünf Stellen durchgestellt im Unternehmen – diese Kosten kann ja keiner messen – nicht mit vernünftigem Aufwand – und alles das, was wir nicht messen können, heißt das, was wir nicht sehen können. Das ist nicht so in unserer Wahrnehmung, aber dennoch ist es ja da. Und deswegen, wenn wir diese ganzen Potenziale erschließen können, dann ist das Unternehmen nicht nur attraktiver für die Leistungsträger, für die jungen Mitarbeiter, sondern per se einfach auch schlagkräftiger.

Peter: Das heißt, wenn ich jetzt ein neues Produkt mir überlege als Unternehmen, dann hole ich mir auch so ein Cross-funktionales Team zusammen. Und die überlegen sich auch, wie die Prozesse angepasst werden müssen für das neue Produkt. Und das geht relativ einfach, weil da die Expertise in diesem Team vorhanden ist. Und Sie wissen ganz genau das, was Sie jetzt entwerfen, müssen Sie dann auch ausbaden. Und vorher war das so ein Riesenaufwand, weil ich ja über alle Abteilungen mit allen Abteilungsleitern, die muss ich erst mal pfleglich behandeln, damit die da überhaupt mitspielen.

Peter: Und dann brauch ich ihre besten Experten aus jeder Abteilung, bis sich so was organisiert bekomme im Unternehmen. Das sind andere schon längst am Ziel. Da ist die Parkbank schon halb voll, die anderen vespern schon auf dieser Parkbank, und ich bin noch dabei, die richtigen Leute aus jeder Abteilung zu organisieren. Und das ist dann der Vorteil, wenn ich diese Geschwindigkeit am Markt brauche, wenn ich öfters mal auch Prozessmuster-Wechsel habe, dass die Dinge anders laufen sollen, dann bin ich natürlich mit diesen Cross-funktionalen Teams natürlich an vorderster Front gleich dabei, weil das geht dann natürlich auch schnell. Ist vielleicht nicht so hoch effizient, wie wenn ich jede Funktion einzeln hoch optimieren kann.

Peter: Aber dafür bin ich halt viel flexibler und schneller am Markt, wenn es darum geht, neue Produkte zu positionieren. Nur als ein Beispiel?

Simone: Ja, naja. Also wir reden jetzt so von dem ersten Organisationskriterium. So das zweite Organisationskriterium, dass natürlich auch eine fachliche Abstimmung sein muss. Ja, das wollen wir nicht aus der Welt schaffen, sondern quasi als nachgeordnetes Kriterium weiterhin pflegen. Aber jetzt nochmal zu dem Beispiel, du sagst jetzt eine Abteilung oder ein Team, haben wir mal cross-funktional zusammengestellt.

Simone: Das ist so ein bisschen wie eine Oase in der Wüste. Natürlich kann man das machen. Und für die Skeptiker kann man das tun? Aber letztendlich ist eine Oase immer noch eine Insel in der Wüste. Also sprich in einer Umgebung, in der sie sich behaupten muss. Und ich sage mal, die Mutigen überlegen sich das Konstrukt. Wollen wir heute noch in den Strukturen arbeiten, so wie wir es zum Anfang der Industrialisierung gemacht haben? Und wenn Sie für sich eine Antwort gefunden haben „Nein, wir glauben, dass sich vieles verändert hat“, dann ist es natürlich auch sinnvoll, einfach nicht nur eine Oase zu machen, sondern mit dem gesamten Unternehmen loszumarschieren. Nur dann realistisch kann man auch die Parkbank besetzen.

Peter: Also ich stelle mir das schon spannend vor, weil ja dort auch Menschen plötzlich viel enger zusammenrücken, die bislang nicht so eng zusammengearbeitet haben, weil sie schlicht in unterschiedlichen Abteilungen organisiert waren. Und manchmal ja dann auch in diesen Abteilungen eine Abgrenzung erfolgt. Und plötzlich muss ich mit den ehemaligen abgegrenzten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Team zusammen gehen und werde da vielleicht die Menschen ganz neu kennenlernen. Das ist bestimmt ein spannender Prozess, glaube ich.

Simone: Ja, natürlich es menschelt immer an jeder Stelle, aber andersherum ist es natürlich auch so: wenn man seinen Feind kennt, dann fällt es einem schon viel schwieriger, ihn zu erschießen. Wenn wir uns einfach kennengelernt haben, dass der andere ja doch ein ganz feiner Kerl ist oder eine tolle Frau ist. Weil man mal miteinander ins Gespräch gekommen ist und auf einmal festgestellt hat, man hat zusammen das Hobby Bogenschießen, oder was weiß ich. Und dann ist man sich ja auch schon näher.

Simone: Das ist natürlich auch ein Prozess, der sich dann halt ergibt, so dieses gegenseitige Kennenlernen und miteinander arbeiten. Natürlich haben immer junge Unternehmen, die quasi noch nicht so etablierte Strukturen haben, oder auch junge Leute – sind dem natürlich auch immer noch viel aufgeschlossener. Aber nichtsdestotrotz ist es durchaus möglich, das auch zu erreichen, Cross- funktional zusammenzuarbeiten.

Peter: Ich finde es einen spannenden Ansatz, den ich auch zu New Work dazuzählen würde. Und für mich gehört zu New Work eben nicht: bunte Möbel, Tischkicker und Start-up Mentalität, sondern gerade auch in der Richtung Cross-functional als Team zusammenzuarbeiten, halte ich auch für eine ganz spannenden Ansatz dafür. Ich hätte nicht vermutet, dass man zum Prozessoptimierer gehen kann, um dort New Work letztendlich zu erleben. Wie kann man sich an dich wenden, wenn man Näheres dazu wissen möchte?

Simone: Ja, gern. Schlicht eine E-Mail schreiben (mail@simoneglitsch.de) oder einfach im Blog mal reingucken (https://prozessoptimierung-sprung.de). Ich habe entsprechende Artikel, wo ich auch viel fachlich unterfüttere von dem, was ich jetzt so erklärt habe. Und ja, wer daran denkt, sich auf diesen Weg machen zu wollen mit dem gesamten Unternehmen: freue ich mich auf eine entsprechende Kontaktaufnahme. Ich freue mich über jeden, der auf den Everest gehen möchte.

Peter: Und ich freue mich, dass wir das Gespräch führen konnten. Vielen Dank, Simone.

Simone: Ja, vielen herzlichen Dank, lieber Peter, dass du mir die Möglichkeit gegeben hast, diesen Ansatz deinen Hörern näherzubringen. Vielen Dank!


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