Die Vorstellung ein selbstorganisiertes Team zu haben, scheint vielen so fantastisch wie die Heinzelmännchen, die geräuschlos alle Arbeiten erledigen.
Man könnte dem Team dann einfach die anstehenden Aufgaben nennen und das Team wird sie nicht nur erledigen, sondern darüber hinaus alle Möglichkeiten der Optimierung ausloten und umsetzen. Auch die notwendigen Absprachen mit Beteiligten erledigt dieses selbstorganisierte Team ohne weiteres Zutun.
Während das Team alles erledigt, kann die Führungskraft liegengebliebene Themen abarbeiten oder sich endlich um Kunden, Strategien oder die eigene Karriere kümmern.
Es ist wenig verwunderlich, dass sich viele Führungskräfte selbstorganisierte Teams wünschen. Gleichzeitig halten sie solche Teams aber für reine Mythen, die es ebenso wenig geben kann wie die Heinzelmännchen.
Bevor wir uns den häufigsten Mythen rund um selbstorganisierte Teams zuwenden, sollten wir ein gemeinsames Verständnis von Selbstorganisation haben.
Was ist ein selbstorganisiertes Team?
Selbstorganisierte Teams benötigen für ihre Arbeit keinen Vorgesetzten, Führung wird situativ von verschiedenen Teammitglied ausgeübt. Sie regeln selbst und auf Augenhöhe wer wann welche Arbeit leistet, treffen gemeinsam getragene Entscheidungen, klären teaminterne Konflikte.
Selbstorganisierte Teams entwickeln die passenden Abläufe, Strukturen und Regeln, die sie für die erfolgreiche Zusammenarbeit im Team benötigen. Sie widmen sich den Arbeitsthemen ebenso, wie ihren Beziehungen untereinander: Vertrauen, Streitkultur und Teamgeist sind die wichtigsten Zutaten für ein funktionierendes selbstorganisiertes Team.
Mythos 1: Durch Selbstorganisation wird die Führungskraft überflüssig
Tom ist langjährige Führungskraft, die nie hierarchisch geführt hat und viele Jahre in die Eigenständigkeit seines Teams investiert hat. Neulich klagte er in einem Gespräch:
„Schön und gut, aber ich weiß selbst nicht mehr, wofür ich eigentlich noch gebraucht werde. Das Team kommt doch prima ohne mich zurecht.“.
Gemeinsam haben wir dann entdeckt, dass dieser Gedanke nicht haltbar ist. Dennoch ist es ein weit verbreiteter Mythos: Selbstorganisation macht Führungskräfte überflüssig. Um diesem Mythos nachzugehen, lohnt es sich auf die Unterschiede bei der Führung von Gruppen und Teams zu blicken.
Bei einer Gruppe arbeiten alle im gleichen Thema, aber dennoch möglichst unabhängig voneinander. Dies entspricht der „klassischen“ Arbeitsform, wie sie der Taylorismus hervorgebracht hat: die Arbeiter arbeiten nach den Vorgaben der Führungskraft, die Führungskraft legt durch Prozesse und andere Vorschriften fest, wie die Arbeit verteilt wird und zu leisten ist.
Diese Art der Organisation ist nicht verwerflich oder schlecht, schließlich ist sie hoch effizient und hat den Wohlstand unserer Gesellschaft erst ermöglicht.
In der Gruppe steht die Führungskraft im Mittelpunkt, die Mitarbeiter stehen im direkten Kontakt mit der Führungskraft. Von der Führungskraft kommt der Arbeitsauftrag an alle Gruppenmitglieder und zu ihr gehen auch die Arbeitsergebnisse zur finalen Überprüfung und Abnahme.
Kurz: Die Führungskraft ist die fachliche Steuerungseinheit, sie verteilt die Arbeit und fügt die Resultate zusammen.
Viele Führungskräfte merken, dass diese Art der Zusammenarbeit immer weniger funktioniert. Die Arbeit von Wissensarbeitern lässt sich kaum in Prozesse beschreiben, es braucht weniger die Arbeitsleistung der Hände, sondern die Denkleistung der Hirne. Doch ein denkender Kopf und enge Arbeitsvorgaben vertragen sich nicht.
Spinnt man diesen Gedanken weiter, so kommt man bei selbstorganisierten Teams heraus, die ihre Arbeit eigenständig organisieren.
Wo steht hier die Führungskraft?
Die fachlichen Aufgaben werden im selbstorganisierten Team von den Teammitgliedern selbst übernommen. So gesehen ist die Chef-Rolle überflüssig. Aber auch ein Team benötigt Führung von außen, aber eine ganz andere Art von Führung.
Auch wenn das Team keine fachliche Steuerung benötigt, so gibt es ein paar Aspekte, die das Team selbst nicht leisten kann:
- Entstehung des Teams – das Team kann erst agieren, wenn es existiert. Also braucht es jemanden, der ein Team gründet und bei der Zusammenstellung der Mitglieder ein geschicktes Händchen hat.
- Klare Definition und Schärfung des Arbeitsauftrags für das gesamte Team. Dieser Teil ist vor allem in hierarchischen Organisationen wichtig, da sonst ein Team den geschickten Manövern anderer Manager hilflos ausgeliefert wäre. In der Regel sind Teams zunächst sehr froh, wenn sie eine Person haben, die ihnen Klarheit bezüglich der Erwartungen und des Auftrags geben kann. Im Laufe der Zeit kann diese Aufgabe an ein Teammitglied (z.B. den Product Owner) übergeben werden.
- Eingriff bei nicht akzeptabler Gruppendynamik. Auch wenn man niemandem etwas Schlechtes unterstellen möchte, so kann man nicht immer davon ausgehen, dass Selbstorganisation automatisch auf Augenhöhe aller Teammitglieder stattfindet. Das hatte auch Tom selbst erlebt: in einem Team war man mit der Selbstorganisation überfordert, die Gruppenmitglieder haben dann schlicht und einfach einen „Häuptling“ gewählt. Das war die Stunde einer Person, die das Machtvakuum genutzt hat. Sie hat mit manipulativen Techniken die Wahl beeinfluss und wurde schließlich gewählt. Daraus wurde eine streng autokratische Regentschaft im Team. So hatte sich Tom das nicht vorgestellt, und da war es gut, dass er einen Blick auf das Team hatte und diese Entwicklungen rechtzeitig veränderte.
- Entwicklung der notwendigen Sozialkompetenzen. Diese Aufgabe ist vermutlich die Wichtigste, darauf gehe ich etwas ausführlicher im nächsten Mythos ein.
Insofern stimmt es, wenn eine Führungskraft behauptet, dass ein selbstorganisiertes Team die fachliche Führung nicht mehr benötigt. Aber wir haben vier andere Tätigkeitsfelder entdeckt, in denen Führungskräfte noch viele Jahre benötigt werden.
Mythos 2: Selbstorganisation entsteht, wenn ich mich nicht einmische
Der erste Reflex von Führungskräften, die ein selbstorganisiertes Team aufbauen wollen, ist dass sie sich aus dem Team zurückziehen: „die sollen sich jetzt selbst organisieren“.
Ich kenne noch kein Beispiel, wo dies gut funktioniert hat und halte diesen Ansatz für gefährlich.
Das Team wird bei ausbleibender Führung sich auf jeden Fall selbst organisieren. Doch geschieht dies nicht auf Augenhöhe, sondern eher dadurch, dass sich die wortstärkeren durchsetzen.
Warum kann Selbstorganisation nicht ohne fremde Hilfe entstehen?
Unsere gesamte Gesellschaft ist auf individuellen Leistungen und Bewertungen aufgebaut. Schon in der Schule lernen wir, dass jeder die Hausaufgaben allein lösen muss. Bei der Klassenarbeit wird jedes Hilfeersuchen, also der Blick in das Heft des Sitznachbarn, mit einer Ermahnung beendet. Im Wiederholungsfall wird die Inanspruchnahme von Hilfe ungemütlich gemacht, indem die Schülerin oder der Schüler am Pult der Lehrkraft Platz nehmen darf.
Selbst bei Projektarbeiten, ist es so, dass eine Schülergruppe zusammen an einem Projekt arbeitet und am Ende doch jede Person eine unterschiedliche Benotung erhält, je nach Einsatz oder Rolle im Projekt.
Wir lernen also vom Kindergarten an uns zu behaupten und durchzusetzen, aber auch das gewünschte Außenbild (ich bin artig, ich bin fleißig) zu erzeugen, auch wenn dies nicht der Realität entspricht. Soziales Verhalten lernen wir eher dort, wo es nicht um Leistung geht: im Spiel, Sport, Hobby, in der Familie o.ä.
Wie schade, dass in nicht wenigen Vereinen der Druck auf die Jungend so hoch ist, weil der Verein unbedingt aufsteigen muss oder auch nur gegen den Lokalrivalen gewinnen muss. Dann wird doch wieder mehr auf die Leistung einzelner Spielerinnen und Spieler geschaut, statt die Leistung des Teams als Gesamtkunstwerk zu betrachten.
In unseren ersten Jahren lernen wir also uns durchzusetzen, unsere Leistungen gut sichtbar werden zu lassen. Das Ziel ist es, ein wenig mehr zu glänzen als die anderen. Das ist später auch am Arbeitsplatz so.
Die Belohnungssysteme sind meist relativ zur Leistung innerhalb des Teams:
- In einem schlechten Team kann eine Person sehr gut abschneiden, wenn sie gegenüber den anderen positiv hervorsticht.
- Umgekehrt bekommt die gleiche Person in einem anderen Team schlechte Bewertungen, wenn das Team ein hohes Niveau vorgibt.
Eine relative Bewertung des Teams wäre auch möglich, dann sollte man aber nicht die individuellen Leistungen der Teammitglieder untereinander vergleichen, sondern die Leistung des Teams mit den Teams der Konkurrenz.
Das System der individuellen Bewertung funktioniert gut und ist in vielen Regelungen im Betrieb verankert (z.B. Individuelle Leistungsbewertungen, Gauß-Verteilung der Bewertungen, etc.).
Das Problem dabei ist, dass diese Werte nicht gut geeignet sind für selbstorganisierte Teams. Dort braucht es andere Werte und Fähigkeiten, wie z.B. um Hilfe bitten, Konflikte untereinander klären, Fehler frühzeitig eingestehen, auch mal schweigen, Feedback geben, als Gruppe Entscheidungen treffen, trotz Bedenken Teamentscheidungen voll mitzutragen usw.
Jedenfalls dürfen wir nicht davon ausgehen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unserem Team die notwendigen Fähigkeiten für ein selbstorganisiertes Team mitbringen.
Anstrengend wird bei der Entwicklung zu einem selbstorganisierten Team auch noch die Tatsache, dass sich die Teammitglieder ihres Mangels an Team-Fähigkeiten nicht bewusst sind.
Normale Teams stehen im Kompetenzstufenmodell nach Burch noch in der Stufe unbewusst inkompetent. Ihnen fehlt nicht nur die soziale Kompetenz selbst, sondern sie wissen noch nicht mal von der Existenz dieser Sozialkompetenz.
Im Gegensatz zum reinen Wissenserwerb, kann ein Team ohne Hilfe von außen die sozialen Fähigkeiten nicht weiterentwickeln und damit nicht zu einer Selbstorganisation auf Augenhöhe gelangen.
Wer also keine pathologischen Experimente mit seinem Team vor hat, sollte nicht darauf vertrauen, dass Selbstorganisation auf Augenhöhe sich durch Abwesenheit von Führung (Laissez-faire) einstellt.
Die Tatsache, dass viele Führungskräfte schlicht selbst nicht wissen, wie sie dem Team zu mehr Selbstorganisation verhelfen ist dabei ein ganz anderes Kapitel. Solche Führungskräfte haben Angst ihre eigene Inkompetenz zuzugeben. Stattdessen sehen sie selbstzufrieden dabei zu, wie ihr Team bei dem Versuch sich selbst zu organisieren scheitert. Anschließend kann die Führungskraft als großer Retter auftauchen und kann sich auch noch gut dabei fühlen. Wenn du das liest: bitte, bitte mache solche Experimente nicht mit deinem Team.
Die Entwicklung eines Teams zu einem selbstorganisierten Team ist eine Aufgabe, die definitiv von der Führungskraft begleitet werden sollte oder zumindest organisiert werden muss. Dabei ist es hilfreich, dass Führungskräfte bei starken Fehlentwicklungen oder Problemfällen auf die Machtbefugnisse als Führungskräfte zurückgreifen können (natürlich ohne daraus den Regelfall zu machen).
Mythos 3: Meine Mitarbeiter wollen klare Ansagen, sonst passiert nichts
“Wie soll Selbstorganisation funktionieren, wenn die Teammitglieder alle untätig auf die Ansagen der Führungskraft warten?”. Dieser Gedanke kommt Führungskräften schnell, wenn sie immer wieder Mitarbeiter erwischen, sich auf die Ausführung der Befehle zu beschränken und nicht darüber hinaus zu denken und Mitarbeiter auch nicht erkennen, welche Arbeiten anstehen.
Wie nachvollziehbar ist da der Schluss, dass es sich um unselbständige Mitarbeiter handelt, denen man auf keinen Fall zutrauen kann, sich selbst zu organisieren. Vollkommen logisch, dieser Mythos entspricht der Wahrheit!!?
Moment, da liegt noch ein Denkfehler vor. Dieser besteht in der Verallgemeinerung, dass aus einem aktuell gezeigten Verhalten (Unselbständigkeit) die allgemeine Fähigkeit zur Selbstorganisation abgesprochen wird.
Dazu kannst du gerne mal folgendes Experiment ausprobieren: Fordere das Team heraus. Alle bekommen von dir einen Abend lang Freibier, Grillzeug, Kuchen o.ä., wenn sie gemeinsam ein min. 15 min. Theaterstück aufführen, in dem jedes Teammitglied eine kleine Rolle hat. In der Wahl des Stücks ist das Team völlig frei.
Sollte das Team diese Herausforderung nicht annehmen oder nicht schaffen, dann hast du eine weitere Bestätigung deiner Meinung vom Team (unabhängig davon, ob diese zutrifft oder nicht).
Doch, wenn sie ein bombastisches Stück hinlegen und du mehrmals laut lachen musst, dann solltest du dir deine bisherige Beurteilung des Teams überlegen. Sie sind offensichtlich ganz gut in der Lage etwas auf die Beine zu stellen!
Wo kommt also dieser Mythos her?
Menschen wollen nicht grundsätzlich Ansagen von anderen Menschen haben. Aber vielleicht haben die Mitarbeiter gelernt, dass es besser ist, nicht selbst zu denken, sondern die Verantwortung beim Chef zu lassen. Das steckt eine gelernte Lektion dahinter: „Wenn ich genau tue, was mein Chef sagt, dann kann mir nichts passieren. Denke ich dagegen selbst und treffe eigene Entscheidungen, dann kann das böse enden.“
In einem Umfeld, wo es darum geht wiederholbare Abläufe einfach nur durchzuführen (z.B. bei der Fließbandarbeit), ist diese Arbeitsmoral bestimmt ein Erfolgsfaktor. Dagegen sind Führungskräfte im Handwerk, im Kreativ- oder Wissensbereich auf die Denkleistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen. Da ist diese Arbeitsmoral hinderlich – sie führt zu chronisch überlasteten Führungskräften bei dennoch mäßiger Gesamtleistung.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen mit der Einstellung „bloß keinen Fehler machen“ nicht auf die Welt. Hinter dem Mythos steht ein Wunsch vieler Führungskräfte, de n sie teilweise auch unbewusst vermitteln: Damit passiert, was ich will, möchte ich meinen Mitarbeitern klare Ansagen machen.
Führungskräfte, die sich selbst darüber definieren andere zu befehligen, werden niemals ein funktionierendes selbstorganisiertes Team aufbauen. Entweder diese Führungskräfte verzichten schlicht auf Selbstorganisation oder sie ändern ihre Einstellung.
Aber keine Führungskraft sollte Mitarbeiter behandeln als ob sie unmündige Gehirntote sind, die nur von ihrer Führungskraft zum Arbeiten gebracht werden können. Das ist in deren Gedankenwelt so, aber das ist nicht die Realität deren Umwelt.
Glaubt eine Führungskraft an diesen Mythos, dann beginnt die Arbeit nicht mit der Entwicklung des Teams, sondern mit dem Coaching der Führungskraft, damit diese wieder in die Selbstverantwortung ihrer Mitmenschen vertrauen kann.
Mythos 4: Selbstorganisation – alles andere ist bessere Sklavenarbeit
Neben den Verweigerern und Skeptikern gibt es am anderen Ende der Skala auch nicht die Evangelisten. Diese sind so sehr von der Richtigkeit der Selbstorganisation überzeugt, dass sie alle anderen Arbeitsformen abwerten.
Das ist auch eine Form der Blindheit, die ebenfalls Gefahren in sich birgt.
Meine Empfehlung ist, immer zunächst mit der Teamanalyse zu starten und eine Topologie des Teams zu erstellen. In der Topologie können drei verschiedene Bausteine vorkommen (siehe diesen Blockartikel über die fundamentalen Bausteine im Team). Der passende Baustein hängt dabei ab von:
- der zu erledigenden Arbeit
- den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team
In manchen Umfeldern funktioniert eine klare Arbeitsteilung bestens und wird auch als angemessen angesehen.
Beispielsweise ist in einem Hotel auf 5 Stockwerken, jeweils eine Putzkraft für die Zimmerreinigung zuständig. Das ist – bei ungefähr gleicher Auslastung der Etagen – eine gute Arbeitsorganisation. Warum sollten sich alle 5 Putzkräfte jeden Morgen zusammensetzen und erstmal eine Stunde über die heutige Verteilung der Arbeit diskutieren?
Was soll dabei rauskommen? Anna putzt alle Spiegel, Bert saugt alle Zimmer der unteren drei Stockwerke, Caroline saugt oben und lüftet alle Zimmer,…
Und morgen diskutieren wir erneut!
Die Arbeit durch eine Führungskraft zu verteilen ist nicht nur in diesem Beispiel angemessen. Selbstorganisation würde hier doch gar keinen erkennbaren Vorteil bringen.
Das war der Blick auf die Arbeit, die zu tun ist. Und mit Blick auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter muss man zugeben, dass nicht alle gleich denken und die gleichen Bedürfnisse haben.
Ich will jetzt nicht in die komplette Teamanalyse einsteigen, aber ich will mal zwei Extreme aufzeigen.
Manche Menschen werden durch Wettbewerb motiviert. Sie suchen den Vergleich, wollen besser sein, strengen sich dann so richtig an und brauchen am Ende auch eine individuelle Belohnung für ihre Leistung. Viele dieser Motivationstypen finden sich im Verkauf, speziell bei der Neukundenakquise. Bitte verstehe diesen Typ wertungsfrei, an vielen Stellen kann sich glücklich schätzen, wenn man Menschen mit diesem Motivationstyp im Team hat.
Andere wollen nicht in den Vergleich und Wettstreit. Für diese Menschen ist es nicht wichtig besser als andere zu sein. Dafür haben sie den Wunsch etwas Großes zu bewegen. Lass zum Beispiel eine Gruppe von Ingenieuren ein Problem lösen (wie sieht ein verschleißfreier Motor aus?), diese werden nicht gleich in den persönlichen Wettbewerb treten. Diese Gruppe hat vermutlich mehr Spaß daran gemeinsam zusammen zu arbeiten und zu kooperieren, um das gemeinsame Problem zu lösen. Am Ende ist auch nicht wichtig, wer wie viele Ideen hatte.
Nun kannst du dir bestimmt vorstellen, dass Selbstorganisation nicht für alle Menschen die passende Organisationsform ist.
Für mich steht außer Frage, dass in vielen Fällen Selbstorganisation die bessere Organisationsform ist, aber eben auch nicht in allen Fällen.
Welche Organisationsform für dein Team die angemessene ist, findest du mit der Teamtopologie heraus.
Fazit
Es gibt viele Mythen rund um selbstorganisierte Teams. Oft werden diese gut gepflegt und verteidigt, weil Führungskräfte schlicht Angst vor dieser Art der Organisation haben. Das ist verständlich, weil Selbstorganisation nicht frei von Konsequenzen für Führungskräfte ist.
Anderseits liegt darin die große Chance für junge Führungskräfte. Wenn es ihnen gelingt selbstorganisierte Teams zu entwickeln, werden ihre Fähigkeiten für viele Unternehmen von unschätzbarem Wert sein.