Entscheidungen im Team

Die beiden häufigsten Möglichkeiten zu einer Entscheidung im Team zu kommen sind:

Mehrheitsentscheidungen und Konsens

Beide sind uns wohl bekannt, jedoch für ein funktionierendes Team oft von Nachteil:

Unpassend für spannungsbasiertes Arbeiten

Die beiden Entscheidungsverfahren vertragen sich auch nicht gut mit dem Model des spannungbasiertem Arbeiten. Stell dir vor du bringst eine Spannung ein, aber der Konsens, der darauf hin erreicht wird, löst deine Spannung gar nicht. Oder eine Mehrheit entscheidet, dass du mit der Spannung leben musst.

Wenn also deine Spannungen mehrfach ignoriert werden, dann leidet dein Zugehörigkeitsgefühl zum Team gehörig. Und weil es dir nicht gelingt Einfluss im Team zu nehmen, wirst du entweder bald resignieren oder das Team wechseln.

Dabei ist es keine böse Absicht des Teams, die dich ausschließe wollen. Es sind diese Entscheidungsverfahren, die für Teams oft nicht günstig sind. Zum Glück gibt es alternative Entscheidungsverfahren für Teams.

Der Einzelentscheid

Beim Einzelentscheid gibt die Gruppe einer Person die explizite Entscheidungsbefugnis, gegebenenfalls mit Leitplanken (Auflagen).

Wenn ein Mitglied der Gruppe die Autorität bekommt, unabhängig zu entscheiden, wird die Gruppe schneller handeln und mehr Zeit haben.

Vor dem Einzelentscheid sollten die Einschränkungen klar festgelegt werden: z.B. “Die Entscheidung muss unter diesem Zeit-/Geldaufwand bleiben”. Ebenso könnte festgelegt werden, welche Personen vor der Entscheidung befragt werden müssen (konsultativer Einzelentscheid).

Das Teammitglied kann dann eine autokratische Entscheidung treffen, die für das Team die besten Konsequenzen verspricht. Dabei muss es allerdings die zuvor besprochenen Einschränkungen und Anhörungen berücksichtigen.

Vor- und Nachteile

Typische Fehler

• Das Teammitglied, das entscheiden soll, drückt sich vor der Verantwortung Der Entscheider trägt eine schwere Last und nicht jeder genießt die Verantwortung. Es ist hilfreich, wenn die Gruppe dem Entscheider sein Vertrauen explizit ausdrückt und auf mögliche Bedenken eingeht. Doch am Ende soll der Mitarbeiter die Entscheidung wirklich fällen.
• Die Entscheidung trifft auf wenig Zustimmung Jedes Teammitglied hat unterschiedliche Werte, Erfahrungen und Herangehensweisen. Wenn der Entscheider eine Entscheidung trifft, die das Team überrascht oder missfällt, ist zu klären, ob von der Entscheidung eine echte Gefahr ausgeht. Nur in diesem seltenen Fall sollte der Entscheider gebeten werden, die Entscheidung zu ändern.

Integrativer Konsent

Konsent bedeutet die Abwesenheit von Einwänden. Ähnlich wie der Konsens lädt der integrative Konsent die Gruppe zur Teilnahme am Entscheidungsprozess ein. Allerdings erhält nicht jedes Teammitglied die Macht, den Vorschlag im Streben nach einem Kompromiss zu gestalten. Der Konsent ermutigt das Team, eine Lösung zu akzeptieren, die “gut genug für jetzt” und „sicher genug es auszuprobieren“ ist. Beim Konsent gilt eine Entscheidung als verabschiedet, wenn es keine sinnvollen oder schwerwiegenden Einwände gibt.

Der Konsent stammt aus der Tradition der Quäker, wurde von der sozialdemokratischen Bewegung der Mitte des 20. Jahrhunderts angenommen und dann mehrfach weiterentwickelt. Die Verbindung von Geschwindigkeit und Einbeziehung macht den Konsent vor allem bei den Ingenieur- und Technologiefirmen immer beliebter.

Ablauf

1. Das Team trifft sich zur Entscheidung, ein Teammitglied bringt idealerweise einen Vorschlag mit.
2. Ein Teammitglied benennt das Problem, das es mit der Entscheidung zu lösen gilt. Es ist der Fallgeber.
3. Dieses Teammitglied bietet seinen Lösungsvorschlag an, um dem benannten Problem zu begegnen.
4. Klärungsfragen: Das Team kann Fragen zu Problemstellung und zum Lösungsvorschlag stellen, um beides möglich gut zu verstehen (ohne Wertung!). Der Fallgeber hat die Möglichkeit zu antworten oder eine Antwort schuldig zu bleiben. Letzteres ist vor allem bei Details zur Lösung sinnvoll, da die Lösung noch nicht vollständig durchdacht sein muss.
5. Reaktionsrunde: Reihum hat jedes Teammitglied die Chance seine subjektive Meinung zum Vorschlag zu äußern. Der Fallgeber hört zu und reagiert nicht – ausser, wenn er eine Rückfrage zum Verständnis hat. Beispiel einer Reaktion: “Ja, ich sehe das Problem auch, aber deine Lösung trifft nicht die Ursache des Problems…“
6. Vorschlag überarbeiten: Auf Grundlage der vorangegangenen Fragen und Reaktionen kann der Fallgeber seinen Vorschlag überarbeiten oder präzisieren. Die Gruppe hört zu und reagiert nicht.
7. Einwandsrunde: Zunächst nimmt sich das Team etwas Zeit, um in Stille Einwände zu überlegen. Reihum wird jedes Teammitglied nach Einwänden zum Vorschlag gefragt. Der Moderator überprüft, ob der Einwand berechtigt ist. Berechtigt ist ein Einwand, der zeigt, wie der Vorschlag der Gruppe Schaden zufügt oder sie am Erreichen ihrer Ziele hindert.
8. Integrationsrunde: Der Fallgeber spricht jeden berechtigten Einwand einzeln an und arbeitet mit dem Einsprechenden zusammen, um den Vorschlag so zu überarbeiten, dass das Problem und der Einwand berücksichtigt werden. Erst wenn alle Einwände gelöst wurden, geht der Vorschlag in den letzten Schritt.
9. Beschluss: Wurden alle Einwände behandelt und keine Einwände mehr bestehen, dann ist der Vorschlag beschlossen.

Vor- und Nachteile

Typische Fehler

• Schlechte Anleitung des Prozesses Das Entscheidungsverfahren ist nicht intuitiv und einfach. Schnell kann der Prozess verlassen werden und es geht in eine endlose Diskussion über. Es sollte – zumindest zu Beginn – ein erfahrener Moderator eingesetzt werden.
• Unbehagen mit dem formalen Prozess
  Der Prozess der Entscheidungsfindung im Konsent kann sich zu starr, dogmatisch und fremd für Kulturen fühlen, die nur Konsens, Mehrheitsentscheid oder Autokratie praktiziert haben. Das Team sollte den Prozess so lange im Original üben, bis alle verstehen, warum jeder Schritt wichtig ist. Erst danach darf das Team mit Änderungen am Prozess experimentieren.
• Einzelne Personen fühlen sich zu einem Urteil gehetzt Der Zustimmungsprozess kann für Menschen, die Zeit oder Gespräche benötigen, um ihre Meinung zu formulieren, herausfordernd und stressig sein. Wenn die Entscheidung nicht dringend ist, könnte man den Prozess für einen Tag unterbrechen. Dann haben die Teammitglieder die Möglichkeit den Vorschlag zu prüfen, mit Kollegen zu besprechen und ihre Ein-wände zu formulieren.
• Schweigen aus Angst, den Prozess zu verlangsamen Integrativer Konsent ist auf Geschwindigkeit ausgelegt. Das kann zu dem Eindruck führen, dass Geschwindigkeit das ultimative Ziel ist und nicht die Lösung. Die Teammitglieder können ihre Reaktionen und Einwände aus Angst vor einer Verlangsamung des Prozesses zurückhalten. Dann verliert das Team deren wertvollen Einsichten. Ein guter Moderator bringt Ruhe in die Runde und bitte die Teammitglieder sich Gründe zu überlegen, warum jemand Einwände haben könnte (statt man selbst). Durch die Verlangsamung des Prozesses und Entpersönlichung der Einwände werden Teammitglieder oft mutiger und offener.

Systemisches Konsensieren

Das systematische Konsensieren ist eher exotisch, hat aber auch viele Fans. Im Mittelpunkt beim Systemischen Konsensieren steht weniger die reine Abstimmung, es geht vielmehr darum, eine Lösung zu finden, für die im Team möglichst wenig Widerstand besteht. Diese Lösung kommt einem Konsens oft sehr nah. Jedoch ist das Entscheidungsverfahren nicht auf die Zustimmung aller Teammitglied angewiesen und kann auch in schwierigen Situationen noch gute Lösungen hervorbringen.

Ablauf

1. Die Fragestellung für das Problem entwickeln Das Team möchte eine Entscheidung treffen, die von allen getragen wird. Dazu entwickelt das Team zunächst eine Fragestellung, die nicht mit Ja oder Nein zu beantworten ist (man möchte ja gemeinsam eine gute Lösung finden). Möglicherweise ist die Fragestellung bereits klar und muss nur schriftlich festgehalten werden.
2. Kreativphase: Sammeln von Lösungsvorschlägen Alle möglichen Lösungsvorschläge werden gesammelt, diese werden noch nicht bewertet oder kommentiert, alle Vorschläge sind gleichberechtigt. Es geht zunächst um Vielfalt und Kreativität.
3. Bewertungsphase: Widerstände ermitteln Jeder Lösungsvorschlag wird von jedem Gruppenmitglied mit „Widerstandspunkten“ bewertet: von Null Punkte („ich habe keinen Widerstand“) bis zehn Punkte („ich lehne den Vorschlag vehement ab“). Alle Widerstandspunkte werden in einer Matrix notiert (Eine Achse bilden die Vorschläge, die andere die Teammitglieder).
4. Auswertung Zur Auswertung werden die Widerstandpunkte für jeden Vorschlag addiert. Der Vorschlag mit der geringsten Summe erfährt in der Gruppe den geringsten Widerstand und kommt einem Konsens am nächsten. Es bleibt jedoch nicht bei einer rein numerischen Auswertung. Nun können die vergebenen Widerstandswerte, insbesondere die Ausreißer, besprochen werden. Gibt es zum Beispiel ein Teammitglied, das bei der besten Lösung einen hohen Widerstand verspürt, könnte man dies thematisieren. Vielleicht hat dieses Teammitglied eine Idee, wie man die Lösung anpassen kann, damit sein Widerstand geringer wird. Es besteht also die Chance, dass die Lösung noch besser wird. Manchmal reicht es dem Ausreiße, wenn seine abweichende Bewertung vom Team zur Kenntnis genommen wird. Manchmal lohnt es sich auch die besten zwei/drei Lösungen zu betrachten – möglicherweise lassen sie deren Vorteile miteinander kombinieren.

Vor- und Nachteile

Typische Fehler

• Verfahren unbekannt Damit die Durchführung gut funktioniert, ist es wichtig, dass die Teammitglieder das Verfahren verstehen. Dazu kann man einen Testdurchlauf mit einer einfachen Fragestellung machen.
• Durchführung schlecht vorbereitet Der Ablauf kommt bei kleinen Unklarheiten ins Stocken und das gesamte Team verbringt wertvolle Zeit damit, das Verfahren zu besprechen, statt an ihrer Lösung zu arbeiten. Der Moderator sollte sich vorab Gedanken machen, ob das Verfahren anonym durchgeführt werden sollte, wie das Sammeln der Vorschläge geschieht (z.B. Brainstorming, Kartenabfrage) und wie das Erfassen von Widerständen visualisiert wird (Whiteboard, Klebezettel, Online-Tool).

Hinweise

• Wenn das Team die Nachteile der bekannten Entscheidungsverfahren überwinden möchte, dann kommt es um eine Beschäftigung, Lernen und Üben der alternativen Verfahren nicht herum.
• Ich empfehle nur ein Entscheidungsverfahren einzuführen und dieses für einige Wochen und Monate zu üben, bevor das Team ein weiteres Verfahren kennen lernt.
• In der Regel laufen die Entscheidungsverfahren bei den ersten Durchlaufen überhaupt nicht rund. Ähnlich wie bei einem neuen Spiel, kostet es also etwas Disziplin das Entscheidungsverfahren einige male auszuprobieren, bis das Team sich daran gewöhnt hat und die Anfangsfehler überwunden sind. Erst dann sollte man die Vor- und Nachteile bewerten und gegebenenfalls Änderungen vornehmen.

Quellen

Wesentliche Möglichkeiten im Team zu entscheiden

Laloux, Frédéric, und Frédéric Laloux. Reinventing organisations: ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen, 2015.

Oestereich, Bernd, und Claudia Schröder. Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München: Vahlen, 2017.

Robertson, Brian J. Holacracy: ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. Übersetzt von Mike Kauschke. München: Verlag Franz Vahlen, 2016.