Hinter jedem Erfolg steht ein Team.

Mein Manifest

Es gibt viele Websites, die du besuchen könntest und viele Blogs, die du lesen könntest. Warum also solltest du deine Zeit hier auf peter-klar.de verbringen, anstatt da draußen, wo Hype-Inhalte, Ablenkung und große Versprechen locken?

Es gibt 3 gute Gründe, hier zu sein. Meine Inhalte folgen 3 Grundsätzen, die über allem anderen stehen. Es sind 3 Dinge, die mir auf meiner bisherigen beruflichen Reise immer wieder aufgefallen sind. Und mir bei der Teamentwicklung einen großen Vorteil gegenüber anderen Beratungsansätzen verschafft haben.

In diesem Beitrag geht es um diese 3 Prinzipien.


Vertrauen

Prinzip 1: Schaffe aktiv Vertrauen für eine erfolgreiche Teamarbeit.

Die großen Erfolge von agilen Team in der Software-Entwicklung lassen Führungskräfte neugierig werden; diese Erfolge wollen sie im eigenen Team feiern können. Sie hören von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die engagiert sind und schnell auf Veränderungen reagieren können. Das klingt verlockend, vor allem wenn einem das eigene Team träge und müde erscheint.

Angetrieben von Beratern führen solche Führungskräfte agile Methoden im Team ein. Sie glauben, dass ein „Daily Standup-Meeting“ oder eine regelmäßige „Retrospektive“ ihrem Team neuen Schwung geben und sie agiler machen wird.

Eine Weile werden solche Praktiken praktiziert, dann stellen die meisten fest, dass es keine spürbare Veränderung gab. Die Geschwindigkeit hat nicht erkennbar zugenommen - möglicherweise hat sie eher abgenommen.

Führungskräfte vergessen leicht, dass Menschen nicht mit Anweisungen zum Funktionieren programmiert werden können. Menschen brauchen Vertrauen. Ohne Vertrauen gehen Arbeitsabläufe langsamer und kosten mehr Geld - das gilt vor allem bei Veränderungen.

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Vertrauen ist nicht nur eine nette soziale Tugend, sondern hat direkten Einfluss auf den geschäftlichen Erfolgt, Stephen M. R. Covey hat dazu einen Bestseller geschrieben („The Speed Of Trust“, auf deutsch "Schnelligkeit durch Vertrauen"). 

Vertrauen ist ein pragmatisches, hart umkämpftes, wirtschaftliches und umsetzbares Gut, das wir durch bestimmte Verhaltensweisen erzeugen können. Es beeinflusst die Geschwindigkeit, mit der wir uns bewegen können, und sämtliche Kosten. (Stephen M. R. Covey)

Es reicht nicht sich um Finanzen, Prozesse, Qualität und die Aufgabenverteilung zu kümmern. Es ist die Aufgabe von Führungskräften Vertrauen im Team aufzubauen.

Was bedeutet Vertrauen im Team?

Vielleicht fragst du dich gerade, warum ich das hervorhebe. Es sei doch selbstverständlich, dass sich alle im Team vertrauen. Wenn das wirklich so ist, dann beglückwünsche ich dich. Ein tiefes Vertrauen ist in den wenigsten Teams vorhanden - auch wenn sie das Gegenteil behaupten. Daher möchte ich gerne erklären, was ich hier mit Vertrauen meine.

Vertrauen ist eine subjektive Einschätzung, die emotional getroffen wird. Damit ist uns die Einschätzung rational wenig zugänglich, wir vertrauen eben. Mit einigen Fragen können wir unseren „Bauch“ befragen um herauszufinden, ob wir einer Person vertrauen:

  • Würde ich ihr eine Vollmacht für mein Konto geben?
  • Dürfte sie über mein Gehalt mitentscheiden?
  • Würde ich ihr Einblicke im mein Privatleben geben?
  • Kann ich ihr sagen, was ich wirklich denke?
  • Kann ich mit ihr meine Empfindungen teilen?
  • Kann ich ihr meine Fehler und Schwächen eingestehen?

Diese Fragen zeigen, dass Vertrauen nicht digital ist - vorhanden oder nicht vorhanden. Es gibt viele Stufen dazwischen.

Im Kontext von der Zusammenarbeit in Teams ist die letzte Frage die interessanteste. Im Team herrscht vertrauen, wenn die Teammitglieder sagen was sie denken ohne Angst vor Angriffen aus der Gruppe zu haben und angstfrei sein können wie sie sind. Diese Angstfreiheit lässt uns unser volles Potential frei setzen. Eine Studie bei Google ergab, dass die psychologische Sicherheit den größten Einfluss auf den Erfolg eines Team hatte.

In einem Team gab es eine Person, die häufig die Aussagen von anderen lustig kommentierte oder Witze darüber riss. Das sorgte dafür, dass die gesamte Gruppe oberflächig miteinander kommunizierte und niemand etwas von sich preis geben wollte. Später stellte sich heraus, dass vor allem der Witzbold ein Problem hatte sich mitzuteilen und er der Gruppe nicht vertraute. Es hat einige Zeit und Unterstützung gebraucht, bis er sich auf die Gruppe einlassen konnte. Danach wurde die Kommunikation viel aufrichtiger und tiefer - gelacht wird weiterhin viel in diesem Team, sogar herzlicher.

Vertrauen aufzubauen ist Führungsarbeit

Vertrauen kann man nicht erzwingen, herbeireden oder verlangen. Aber man kann Vertrauen verhindern oder begünstigen. Manchen Menschen vertrauen wir leichter als anderen, doch ist die Folgerung, dass wir durch die richtige Auswahl der Teammitglieder alles für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit getan haben, falsch.

Vertrauen läßt sich nur in kleinen Schritten herstellen und auf einen Schlag vernichten - viele Führungskräfte vernichten schneller, als sie vorwärts schreiten.

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Ein Team kann gegenseitiges Vertrauen aufbauen, wenn es

  • Konflikte löst und nicht vermeidet oder unterdrückt.
  • sich regelmäßig ein ehrliches Feedback gibt, auf eine Art, die es leicht macht es anzunehmen.
  • sich gegenseitig respektvoll zuhört.
  • die Teammitglieder emphatisch sind.
  • keine Daily Soap aufführt und sich Sarkasmus und Zynismus im Rahmen halten.
  • alles ansprechen kann ohne zu verletzen.
  • Freiräume für alle ermöglicht.
  • akzeptiert, wenn sich jedes Teammitglied zeigt und gibt, wie es ist.
  • mehr an Lernen als an Schuldfragen interessiert ist.

Vertrauen ist relevant für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, daher ist es Aufgabe von Führung die Ansatzpunkte und Möglichkeiten zu nutzen um Verantwortung im Team aufzubauen.

Überzeugungen

Prinzip 2: Die Stärke des Teams kommt aus gemeinsamen Überzeugungen.

Für die Motivation und den Einsatz macht es einen großen Unterschied, ob man einfach Geld verdienen muss oder ob man einen wichtigen Beitrag für die Gesellschaft leistet.

Die Motivationsforschung hat gezeigt, dass bei anspruchsvoller Arbeit der Anreiz über Geld und Status nicht dauerhaft wirksam ist, sondern sich eher schädlich auswirkt.

Ein wichtiger Beweggrund für die Arbeit hat dagegen eine eindeutig positive Wirkung auf die Motivation und das sogar langfristig.

Ein Forscherteam, das einen Impfstoff gegen Covid-19 entwickelt, tut dies nicht um dem Unternehmen und damit den Aktionären eine gigantische Gewinnmöglichkeit zu erschließen. Die Forscher tun es, damit diese Krankheit nicht länger das öffentliche Leben einschränkt und bestimmt. 

Nicht alle Teams arbeiten an solch einem anspruchsvollen Ziel, aber nur einen Geschäftsprozess zu befriedigen ist nicht motivierend.

Mit Formaten wie dem Purpose Quest, dem Purpose-Hedgehog oder „find your why“ kann man im Team die gemeinsamen Überzeugungen freilegen. Mit Teamzielen oder „OKR“ kann man diese Überzeugungen in konkrete Handlungen umsetzen.

Ist die Kernüberzeugung gefunden, dann kann das Team eigenständig handeln ohne dass dies chaotisch oder egoistisch wird. Das Team fokussiert die Aufmerksamkeit und Energie dort, wo es den größten Effekt für die gemeinsame Zielsetzung hat. Die Führungskraft muss nicht mehr permanent ermahnen und eingreifen, das Team weiß auf was es ankommt: mit der einfachsten Lösung sinnvolle Dinge tun und Kunden zufrieden stellen.

Klarheit

Prinzip 3: Kläre die Grundlagen der Zusammenarbeit.

Eine Gruppe sollte auf drei Tafeln festhalten welche Verantwortung sie bei der Führungskraft, bei den einzelnen Teammitgliedern und beim gesamten Team sieht. Die Gruppe hat sich beraten, am Ende stand auf jeder Tafel einige Punkte. Es klingt realistisch und gut, wenn das gesamte Team für Neueinstellungen oder die Urlaubsplanung verantwortlich ist. Auf die folgende Fragen, gab es keine befriedigenden Antworten der Gruppe:

  • Wer legt fest, wie in der Gruppe entschieden wird?
  • Wie entscheidet denn die Gruppe?
  • Sind es gute Entscheidungen, wenn immer die Mehrheit entscheidet?
  • Ist der Aufwand einer Gruppenentscheidung für den Urlaubsplan gerechtfertigt?
  • Wen sprechen Personen ausserhalb der Gruppe an, um eine Entscheidung der Gruppe anzufechten oder sich vermitteln zu lassen?

Das Beispiel soll zeigen, dass es man einfach von einer Gruppenverantwortung sprechen kann, dies sich aber nicht einfach umsetzen läßt.

Teams können Verantwortung nur dann gemeinsam übernehmen, wenn klar ist, wie das Team funktioniert.

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Hierarchie ist einfach zu verstehen, Teamarbeit nicht

Der große Vorteil einer Hierarchie besteht darin, dass sie mit einer einfachen Regel auskommt: Ober sticht Unter. Damit ist alles geregelt.

Wir sind diese Einfachheit gewohnt, sie ist im Arbeitsrecht als „Direktionsrecht“ definiert und verankert. Zahllose Urteile bestätigen und legen diese Regel in konkreten Fällen aus. Niemand muss einem neuen Mitarbeiter erklären was ein „Chef“ ist und welche Rechte er hat. Es reicht, wenn neue Mitarbeiter wissen „das ist unser Chef“ - der Rest ist klar: der Chef trifft die Entscheidungen, ich tue was er mir aufträgt.

Diese Klarheit verlassen wir, wenn wir von einer Hierarchie zur Teamorientierung kommen wollen. „Das Team entscheidet“ klingt einfach, doch wie macht es das? In einer Mehrheitswahl? Geheim oder offen? Gibt es eine Aussprach zuvor und wie werden die Redeanteile verteilt? Dabei ist es nicht so wichtig, wie die Antworten auf diese Fragen ausfallen. Viel wichtiger ist das Bewusstsein, dass wir im Team für Klarheit sorgen müssen und keine Fragen offen bleiben.

Entscheidungen dem Team zu überlassen ist gut gemeint. Ohne zu klären, wie die Zusammenarbeit im Team funktionieren soll, entstehen schnell Cliquen, keine Diktatoren oder einfach Chaos.

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Es gibt zwei Ebenen der Zusammenarbeit zu klären:

  1. Grundlegende Zusammenarbeit, z.B. wie welche Entscheidungen getroffen werden oder wie Konflikte gelöst werden.
  2. die Aufgabenverteilung, z.B. wie definieren wir Erfolg, wer übernimmt welche Aufgaben, verantwortet welche Resultate und welche Befugnisse sind damit verbunden?

Während die erste Ebene über lange Zeit stabil sein kann, müssen die Fragen der zweiten Ebene regelmäßig erneut geklärt werden.

Teams sind ein überlegenes Konstrukt in der Arbeitswelt, ihre Handhabung ist bislang kein Selbstläufer.

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Vertrauen, Überzeugung und Klarheit

Zusammengefasst sind die 3 Prinzipien:

  1. Vertrauen: Vertrauen ist die Basis für gute Zusammenarbeit in Teams.
  2. Überzeugung: Ein Team ist effektiver, wenn es an einem Strang zieht, das leistet eine gemeinsame Überzeugung.
  3. Klarheit: Die Zusammenarbeit in einem Team ist nicht selbsterklärend, sie muss erarbeitet und transparent gemacht werden.

Dies ist meines Erachtens der notwendige und sinnvollste Ansatz um zu erfolgreichen und starken Teams zu kommen. Der Ansatz garantierte keine schnellen Erfolge, aber eine dauerhaft erfolgreiche Zusammenarbeit.

Darauf habe ich mich in meinen Team-Entwicklungen als Organisationsentwickler konzentriert, und ich führe meinen Erfolg darauf zurück, dass ich diese Prinzipien befolge. 

Wenn du mehr darüber erfahren willst und denkst, dass dies der richtige Weg ist, dein Team zu entwickeln, dann bist du hier auf https://peter-klar.de genau richtig.

Peter Klar
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