Hinter jedem Erfolg steht ein Team.

Mein Manifest

Es gibt viele Websites, die du besuchen könntest und viele Blogs, die du lesen könntest. Warum also solltest du deine Zeit hier auf peter-klar.de verbringen, anstatt da draußen, wo Hype-Inhalte, Ablenkung und große Versprechen locken?

Es gibt vier gute Gründe, hier zu sein. Meine Inhalte folgen vier Grundsätzen, die über allem anderen stehen. Es sind Grundsätze, die mir auf meiner bisherigen beruflichen Reise immer wieder aufgefallen sind. Und mir bei der Teamentwicklung einen großen Vorteil gegenüber anderen Beratungsansätzen verschafft haben.

In diesem Beitrag geht es um diese 4 Prinzipien.

Prinzip 1: Schaffe aktiv Vertrauen für eine erfolgreiche Teamarbeit.

Die großen Erfolge von agilen Teams in der Software-Entwicklung lassen Führungskräfte neugierig werden; diese Erfolge wollen sie im eigenen Team feiern können. Sie hören von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die engagiert sind und schnell auf Veränderungen reagieren können. Das klingt verlockend, vor allem wenn einem das eigene Team träge und müde erscheint.

Angetrieben von Beratern führen solche Führungskräfte agile Methoden im Team ein. Sie glauben, dass ein „Daily Standup-Meeting“ oder eine regelmäßige „Retrospektive“ ihrem Team neuen Schwung geben und sie agiler machen wird.

Eine Weile werden solche Praktiken ausgeführt, dann stellen die meisten fest, dass es keine spürbare Veränderung gab. Die Geschwindigkeit hat nicht erkennbar zugenommen - möglicherweise hat sie eher abgenommen.

Führungskräfte vergessen leicht, dass Menschen nicht mit Anweisungen zum Funktionieren programmiert werden können. Menschen brauchen Vertrauen. Ohne Vertrauen gehen Arbeitsabläufe langsamer und kosten mehr Geld - das gilt vor allem bei Veränderungen.

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Vertrauen ist nicht nur eine nette soziale Tugend, sondern hat direkten Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg, Stephen M. R. Covey hat dazu einen Bestseller geschrieben („The Speed Of Trust“, auf deutsch "Schnelligkeit durch Vertrauen"). 

Vertrauen ist ein pragmatisches, hart umkämpftes, wirtschaftliches und umsetzbares Gut, das wir durch bestimmte Verhaltensweisen erzeugen können. Es beeinflusst die Geschwindigkeit, mit der wir uns bewegen können, und sämtliche Kosten. (Stephen M. R. Covey)

Es reicht nicht sich um Finanzen, Prozesse, Qualität und die Aufgabenverteilung zu kümmern. Es ist die Aufgabe von Führungskräften Vertrauen im Team aufzubauen.

Was bedeutet Vertrauen im Team?

Vielleicht fragst du dich gerade, warum ich das hervorhebe. Es sei doch selbstverständlich, dass sich alle im Team vertrauen. Wenn das wirklich so ist, dann beglückwünsche ich dich. Ein tiefes Vertrauen ist in den wenigsten Teams vorhanden - auch wenn sie das Gegenteil behaupten. Daher möchte ich gerne erklären, was ich hier mit Vertrauen meine.

Vertrauen ist eine subjektive Einschätzung, die emotional getroffen wird. Damit ist uns die Einschätzung rational wenig zugänglich, wir vertrauen eben. Mit einigen Fragen können wir unseren „Bauch“ befragen um herauszufinden, ob wir einer Person vertrauen:

  • Würde ich ihr eine Vollmacht für mein Konto geben?
  • Dürfte sie über mein Gehalt mitentscheiden?
  • Würde ich ihr Einblicke im mein Privatleben geben?
  • Kann ich ihr sagen, was ich wirklich denke?
  • Kann ich mit ihr meine Empfindungen teilen?
  • Kann ich ihr meine Fehler und Schwächen eingestehen?

Diese Fragen zeigen, dass Vertrauen nicht digital ist - vorhanden oder nicht vorhanden. Es gibt viele Stufen dazwischen.

Im Kontext von der Zusammenarbeit in Teams ist die letzte Frage die interessanteste. Im Team herrscht vertrauen, wenn die Teammitglieder sagen was sie denken, ohne Angst vor Angriffen aus der Gruppe zu haben, und angstfrei sein können, wie sie sind. Diese Angstfreiheit lässt uns unser volles Potential freisetzen. Eine Studie bei Google ergab, dass die psychologische Sicherheit den größten Einfluss auf den Erfolg eines Teams hatte.

In einem Team gab es eine Person, die häufig die Aussagen von anderen lustig kommentierte oder Witze darüber riss. Das sorgte dafür, dass die gesamte Gruppe oberflächig miteinander kommunizierte und niemand etwas von sich preisgeben wollte. Später stellte sich heraus, dass vor allem der Witzbold ein Problem hatte sich mitzuteilen und er der Gruppe nicht vertraute. Es hat einige Zeit und Unterstützung gebraucht, bis er sich auf die Gruppe einlassen konnte. Danach wurde die Kommunikation viel aufrichtiger und tiefer - gelacht wird weiterhin viel in diesem Team, sogar herzlicher.

Vertrauen aufzubauen ist Führungsarbeit

Vertrauen kann man nicht erzwingen, herbeireden oder verlangen. Aber man kann Vertrauen verhindern oder begünstigen. Manchen Menschen vertrauen wir leichter als anderen, doch ist die Folgerung, dass wir durch die richtige Auswahl der Teammitglieder alles für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit getan haben, falsch.

Vertrauen läßt sich nur in kleinen Schritten herstellen und auf einen Schlag vernichten - viele Führungskräfte vernichten schneller, als sie vorwärts schreiten.

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Ein Team kann gegenseitiges Vertrauen aufbauen, wenn es

  • sich gegenseitig respektvoll zuhört.
  • die Teammitglieder emphatisch sind.
  • keine Daily Soap aufführt und sich Sarkasmus und Zynismus im Rahmen halten.
  • alles ansprechen kann ohne zu verletzen.
  • Freiräume für alle ermöglicht.
  • akzeptiert, wenn sich jedes Teammitglied zeigt und gibt, wie es ist.
  • mehr an Lernen als an Schuldfragen interessiert ist.

Vertrauen ist relevant für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, daher ist es Aufgabe von Führung die Ansatzpunkte und Möglichkeiten zu nutzen um Verantwortung im Team aufzubauen.

Prinzip 2: Konstruktiver Disput bringt überzeugende Resultate.

Mit Disput sind hier leidenschaftliche und intensive Auseinandersetzungen gemeint, in denen es darum geht, die beste Lösung für ein Problem zu finden.
Ein Team, das aus Höflichkeit den Disput meidet, ist nicht in der Lage das volle Potential auszuschöpfen. Um nicht „gegen den Strom schwimmen“ zu müssen, werden eigne Gedanken, Meinungen, aber auch vorhandene Erfahrungen und Know-how nicht eingebracht.

So schön und harmonisch ein solches Team auf den ersten Blick erscheint, so unangenehm kann es für den einzelnen sein, seine Gedanken und Überzeugungen zurück zu halten. Auch für Das Team kann die oberflächige Einigkeit schnell langweilig und kraftlos wirken, das ist Nährstoff für Demotivation oder gar Resignation.

Ein starkes Team ist nicht immer friedlich und höflich, sozusagen "friedhöflich".

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Eine faire Auseinandersetzung setzt eine Menge Energie frei, bei den direkt Beteiligten und beim restlichen Team. Kommt man zu einer Einigung, dann ist die Lösung aus den besten Ideen geschmiedet und kann vom Team mit voller Überzeugung getragen werden.

Vorhandene Ressourcen in ein Team einzubringen, bedeutet manchmal unbequem zu sein. Gleichzeitig benötigt das Team Kompetenzen für den Umgang mit Konflikten. Diese sollen nicht vermieden oder unterdrückt werden, doch sollen sie auch nicht unkontrolliert eskalieren.

Zu der Fähigkeit konstruktive Dispute zu führen gehört auch

  • Konflikte zu lösen und sie nicht zu vermeiden oder zu unterdrücken.
  • sich regelmäßig ein ehrliches Feedback zu geben, auf eine Art, die es leicht macht es anzunehmen.
  • zuhören zu können.
  • eigene Motive offen zu legen.

Ein guter Disput bringt die besten und kreativsten Lösungen zu Tage, daher ist es wichtig, dass Teams diese Fähigkeit auf- und ausbauen.

Prinzip 3: Kläre die Strukturen der Zusammenarbeit.

Einer Gruppe stellte ich eine Aufgabe, sie sollten auf drei Tafeln festhalten welche Verantwortung sie bei der Führungskraft, bei den einzelnen Teammitgliedern und beim gesamten Team sieht. Die Gruppe hat sich beraten, am Ende stand auf jeder Tafel einige Punkte. Es klingt realistisch und gut, wenn das gesamte Team zum Beispiel für Neueinstellungen oder die Urlaubsplanung verantwortlich ist. Doch auf die folgenden Fragen, gab es keine befriedigenden Antworten der Gruppe, wie diese Gruppenverantwortung in der Praxis funktionieren soll:

  • Wie entscheidet denn die Gruppe?
  • Wer legt fest, wie in der Gruppe entschieden wird?
  • Sind es gute Entscheidungen, wenn immer die Mehrheit entscheidet?
  • Gruppenentscheidungen sind aufwändig. Ist dieser Aufwand für eine Urlaubsplanung gerechtfertigt?
  • Wen sprechen Personen außerhalb der Gruppe an, um eine Entscheidung der Gruppe anzufechten oder sich erklären zu lassen?

Das Beispiel soll zeigen, dass es vielen Menschen leicht fällt von einer Gruppenverantwortung zu sprechen, die Umsetzung dagegen nicht so leicht ist.

Teams können Verantwortung nur dann gemeinsam übernehmen, wenn klar ist, wie das Team funktioniert.

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Hierarchie ist einfach zu verstehen, Teamarbeit nicht

Der große Vorteil einer Hierarchie besteht darin, dass sie mit einer einfachen Regel auskommt: Ober sticht Unter. Damit ist alles geregelt.

Wir sind diese Einfachheit gewohnt, sie ist im Arbeitsrecht als „Direktionsrecht“ definiert und verankert. Zahllose Urteile bestätigen und legen diese Regel in konkreten Fällen aus. Niemand muss einem neuen Mitarbeiter erklären was ein „Chef“ ist und welche Rechte er hat. Es reicht, wenn neue Mitarbeiter wissen „das ist unser Chef“ - der Rest ist klar: der Chef trifft die Entscheidungen, ich tue was er mir aufträgt.

Diese Klarheit verlassen wir, wenn wir von einer Hierarchie zur Teamorientierung kommen wollen. „Das Team entscheidet“ klingt einfach, doch wie macht es das? In einer Mehrheitswahl? Geheim oder offen? Gibt es eine Aussprach zuvor und wie werden die Redeanteile verteilt? Dabei ist es nicht so wichtig, wie die Antworten auf diese Fragen ausfallen. Viel wichtiger ist das Bewusstsein, dass wir im Team für Klarheit sorgen müssen und keine Fragen offen bleiben.

Entscheidungen dem Team zu überlassen ist gut gemeint. Ohne zu klären, wie die Zusammenarbeit im Team funktionieren soll, entstehen schnell Cliquen, keine Diktatoren oder einfach Chaos.

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Es gibt zwei Ebenen der Zusammenarbeit zu klären:

  1. Grundlegende Zusammenarbeit, z.B. wie Entscheidungen getroffen oder Konflikte gelöst werden.
  2. die Aufgabenverteilung, z.B. wer übernimmt welche Aufgaben, verantwortet welche Resultate und welche Befugnisse sind damit verbunden?

Während die erste Ebene über lange Zeit stabil sein kann, müssen die Fragen der zweiten Ebene regelmäßig erneut geklärt werden.

Teams sind ein überlegenes Konstrukt in der Arbeitswelt, ihre Handhabung ist bislang kein Selbstläufer.

Prinzip 4: Teamgeist entsteht aus gemeinsamen Überzeugungen.

Für die Motivation und den Einsatz macht es einen großen Unterschied, ob man einfach Geld verdienen muss oder ob man einen wichtigen Beitrag für die Gesellschaft leistet.

Die Motivationsforschung hat gezeigt, dass bei anspruchsvoller Arbeit der Anreiz über Geld und Status nicht dauerhaft wirksam ist, sondern sich eher schädlich auswirkt.

Ein wichtiger Beweggrund für die Arbeit hat eine eindeutig positive Wirkung auf die Motivation und das sogar langfristig.

Ein Forscherteam, das einen Impfstoff gegen Covid-19 entwickelt, tut dies nicht um dem Unternehmen und damit den Aktionären eine gigantische Gewinnmöglichkeit zu erschließen. Die Forscher tun es, damit diese Krankheit nicht länger das öffentliche Leben einschränkt und bestimmt. 

Nicht alle Teams arbeiten an solch einem anspruchsvollen Ziel, aber nur einen Geschäftsprozess zu befriedigen ist nicht motivierend.

Mit Formaten wie dem Purpose Quest, dem Purpose-Hedgehog oder „find your why“ kann man im Team die gemeinsamen Überzeugungen freilegen. Mit Teamzielen oder „OKR“ kann man diese Überzeugungen in konkrete Handlungen umsetzen.

Ist die Kernüberzeugung gefunden, dann kann das Team eigenständig handeln ohne dass dies chaotisch oder egoistisch wird. Das Team fokussiert die Aufmerksamkeit und Energie dort, wo es den größten Effekt für die gemeinsame Zielsetzung hat. Die Führungskraft muss nicht mehr permanent ermahnen und eingreifen, das Team weiß auf was es ankommt: mit der einfachsten Lösung sinnvolle Dinge tun und Kunden zufrieden stellen. Das Team selbst duldet keine Personen in ihren Reihen, die nicht voll engagiert mitziehen.

Gemeinsame Überzeugungen und starkes Vertrauen in das Team, erlauben es den Teammitgliedern hinter die Teamziele zurückzutreten. Opfer, die man für das Team erbringt, sind nicht verloren. Sie stellen ein Bekenntnis zu den Überzeugungen und zum Team dar.


Die 4 Prinzipien: Vertrauen, Disput, Struktur und Teamgeist

Zusammengefasst sind die vier Prinzipien:

  1. Vertrauen: Vertrauen ist die Basis für gute Zusammenarbeit in Teams.
  2. Disput: Um mehr als die Summe der Einzelteile zu sein, braucht ein Team eine konstruktive Art sich auszutauschen.
  3. Struktur: Die Zusammenarbeit in einem Team ist nicht selbsterklärend, sie muss erarbeitet und transparent gemacht werden.
  4. Teamgeist: Ein Team ist effektiver, wenn es an einem Strang zieht, das leistet eine gemeinsame Überzeugung.

Dies ist meines Erachtens der notwendige und sinnvollste Ansatz um zu erfolgreichen und starken Teams zu kommen. Der Ansatz garantiert keine schnellen Erfolge, aber eine dauerhaft erfolgreiche Zusammenarbeit.

Darauf habe ich mich in meinen Team-Entwicklungen als Organisationsentwickler konzentriert, und ich führe meinen Erfolg darauf zurück, dass ich diese Prinzipien befolge. 

Wenn du mehr darüber erfahren willst und denkst, dass dies der richtige Weg ist, dein Team zu entwickeln, dann bist du hier auf https://peter-klar.de genau richtig.

Peter Klar
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