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#2 Finde gemeinsame Überzeugungen

Wie funktioniert Führung bei der jungen Generation?

 29. November 2020

von  Peter

Der Nachwuchsmangel zwingt die Unternehmen dazu, sich mit den jungen Generationen auseinander zu setzen. In diese Episode des Podcasts geht es um die Generation Y und Z, also ab den 80ern Geborene. Als Experte steht mir Simon Kentsch Rede und Antwort, der zu diesem Thema seine Doktorarbeit verfasst. Außerdem ist er selbst Führungskraft und gehört diese Generation an.

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Auch die junge Generation braucht Führung

Unter dem Modewort "New Work" kursieren die wildesten Theorien und Ideen. Vieles ist und bleibt Theorie. Da ist es sehr erfrischend, wie pragmatisch und praktisch Simon Kentsch auf das Thema schaut.

Simon studierte Wirtschaftspsychologie und ist nun Führungskraft in der Fitness Branche. Zurzeit schreibt er berufsbegleitend eine Doktorarbeit zum Thema "Professionalisierung von Management-Nachwuchsentwicklung in deutschen Unternehmen". Simon forscht also zu einem Thema rund um die jungen Generationen (mehr zu seiner Forschung auf seiner Website). 

Hier der Text des Podcast, falls du die Episode lieber lesen magst.

Peter: Hallo Simon,

Simon: Hallo Peter, grüß dich!

Peter: Was ich besonders spannend findet bei dir, ist, dass du ja selbst zu der Zielgruppe gehörst. Du untersuchst. Das heißt, du bist jetzt nicht so der klassische. Ich mache Abitur. Ich gehe auf die Universität und beschäftige mich dort mit Theorien, sondern du machst das Ganze berufsbegleitend. Was machst du denn beruflich?

Simon: Genau, das ist tatsächlich das Spannende. Also ich bin selber Nachwuchs Führungskraft und suche genau dieses Thema und sehe sozusagen von verschiedenen Blickwinkeln. Ich leite den operativen Bereich an Unternehmensgruppe mit 30 Fitnessstudios in Deutschland und bin damit sozusagen konfrontiert ganz intensiv auf der unternehmerischen Seite. Wie sieht denn ein Unternehmer, ob diese Generation und gerade unsere Branche hat ja auch die junge Generation eingestellt? Ist ja gerade in der Branche interessant, auch mit jungen Leuten zu arbeiten. Und trotzdem muss ich auch und gerade deshalb muss ich auch die junge Generation mitnehmen und habe mir in der Praxis viele Ideen einzulassen, Workshops integriert. Aber da komme ich sicherlich auch noch zu. Aber ja, das ist das Spannende. Ich habe es immer berufsbegleitend gemacht und will das auch niemals anders machen, weil das Praktische mit der Theorie so wunderbar vergleichbar ist. Ich habe es ja schon gesagt, ich lese im neuen Buch für mein Studium, nehme das mit zur Arbeit, nehmen die Impulse aus der Arbeit wieder mit zum Schreibtisch nach Hause und es ist alles in wunderbar rundes Thema. Und spreche jetzt am Ende morgens mit dir zu diesem Thema. Genau so!

Peter: Super, wie viele Mitarbeiter hast du denn? Und wie alt sind die?

Simon: Wir haben insgesamt um die 250 Mitarbeiter und direkte Mitarbeiter habe ich um die 10, die tatsächlich alle, ich würde mal behaupten, ja alle zur Generation Y, wenn nicht sogar Z gehören. Also um die Anfang 20 bis Mitte 30 sind.

Peter: Also genau deine Zielgruppe aus seiner Promotion.

Simon: So meine ich die Doktorarbeit rausgesucht.

Peter: Genau, du arbeitest mit der Generation X und Y, ach nein Entschuldigung Y und Z zusammen. Das hat sich denn bei dieser Generation verändert?

Simon: Da sind wir schon schnell bei dem Thema. Warum ist die Generation so? Und da beschäftigt mich auch viel mit diesen Klischees. Genau zu dieser Generation. Und da wird ja viel und schnell gesagt. Ach, sie sind nur freiheitsliebend, hoch egoistisch, unterwegs in ihren eigenen Vorteil, wollen gar nicht mehr schwer arbeiten. Und da setzt du schon genau richtig an die Menschen sind trotzdem genau die gleichen wie vor 30 Jahren. Definitiv hat sich diese Generation eben in einem Umfeld bewegt, was ein anderes war vor 30 Jahren. Das wurde auch viel untersuchen. Das ist ja genau da der Kern. Was mich interessiert hat Warum ist das denn so? Und der Kern ist tatsächlich eben das Umfeld. Ist es gewohnt, ein stetiges Wachstum zu erleben, also von ganz klassischen Zahlen wie Bruttoinlandsprodukt, was stetig Gewachsenes über mehrere Jahrzehnte, eine Arbeitslosenquote, die gesunken ist über mehrere Jahrzehnte und das hat sich gewandelt. Nochmal mehr ins Extreme. Wenn man sich die einzelnen Generationen anschaut: Babyboomer zu X, zu Y zu Z. Umso mehr man in die Generationen, ins Junge schlüpft, sage ich mal, umso mehr ist diese Generation es gewohnt, ein stetiges Wachstum, eine starke Globalisierung zu erleben. Ein großes Freiheitsdenken durch die Globalisierung, also das Umfeld, was wir jetzt haben und sicherlich ich sag es mal durch Corona vielleicht doch tatsächlich nochmal verändert hat. Aber davor hätte man ganz klassisch gesagt das Wachstum ist. Der Kern, warum die Generation so tickt, wie sie tickt.

Peter: Was hat sich denn außerdem diesem Wachstums Umfeld denn sonst noch verändert als das Erste, was mir einfallen würde, wäre ja Internet und soziale Medien.

Simon: Absolut. Die Globalisierung ist ja durch dadurch auch geprägt durch diese starke Digitalisierung. Und das sind sicherlich die drei Kern Aspekte. Das starke Wachstum, die Globalisierung und die Digitalisierung. Ganz stark auf dieses Umfeld einen, wirklich? Erinnere mich ja selber daran, dass ich selbst in der ersten Klasse ich glaub am ersten Tag schon am Rechner saß und das total spannend fand. Und das ist sicherlich ein Aspekt, der eben vor dann anderen Erstklässlern vor 20, 30 Jahren eben deutlich anders war. Und dieses ganze Umfeld hat dafür gesorgt. Das hat man tatsächlich auch untersucht und geschaut, welche Eigenschaften befürworten oder triggern denn diese, dieses Umfeld denn, und welche Eigenschaften entstehen dadurch? Und das war, wenn man da schaut, welche prägende Ereignisse das konkret waren, sind das einige. Aber konkret sind diese drei, die wir gerade genannt haben, aber auch das Thema durch die Globalisierung. Der starke Wettbewerb, der gewachsen ist, ist auch ein Punkt, der dafür gesorgt hat, dass die, dass die jetzige Generation auch sehr leistungsorientiert ist, aber natürlich auch Freiheitsdenkend, weil sie wissen, es gibt einen großen Wettbewerb auch unter den Arbeitgebern. Also es ist auch ein Aspekt, der mit reinwächst.

Peter: Jetzt mal wo mein Szenario auf. Wir stellen uns den jungen Menschen vor. Der ist jetzt auf die Welt gekommen, ist aufgewachsen und geht jetzt in die Schule. Und jetzt schauen wir uns mal diese drei Dinge an. Das starke Wachstum, das stetige Wachstum, die Globalisierung und die Digitalisierung. Was heißt das jetzt konkret für diese jungen Menschen? Weil das sind ja sehr abstrakte Begriffe. Also ich meine, ein Mensch, der partizipiert ja erst einmal an diesem Wachstum nicht direkt, weil er ja kein Unternehmen führt oder globalisiert sein Unternehmen oder digitalisiert sein Unternehmen. Und trotzdem hat es ja irgendeinen Einfluss auf diese Menschen. Also was bedeutet das jetzt konkret für das Leben junger Menschen? Diese drei Einflüsse zu erleben?

Simon: Das ist, glaube ich, sehr komplex, wie der Einfluss ist denn auf diese Generation, also ein Beispiel zu Digitalisierung, ich glaube, man hat da schon fast so ein Hass Wort mitentwickelt. Ach, Digitalisierung, die Generation. Ich schaue nur auf mein Handy runter, die so durch das Leben geht. Aber ein positiver Aspekt ist ja davon auch das hohe Ausbildungsniveau. Ich kann jetzt sofort sehr schnelllebig alle Informationen heranschaffen, was ich vor 50 Jahren nicht so in der Form konnte. Das mündet unter anderem eben in einem hohen Ausbildungsniveau, was wiederum mir natürlich auch dem Arbeitgeber zugutekommt. Aber durch das hohe ..., durch diesen hohen Wettbewerb triggert man ja auch wiederum das hohe Ausbildungsniveau an, weil der Wettbewerb nicht nur zwischen den Arbeitgebern da, sondern natürlich auch dann zwischen den Arbeitnehmern. Und das ist auch ein Aspekt. Was diese Generation treibt, ist eben ein gewisser Leistungsdruck, der dadurch entsteht, der sich langsam aufbaut mit Digitalisierung. Ich komm an schnelle Information. Ich habe dadurch ein höheres Ausbildungsniveau andere habe aber auch ein höheres Ausbildungsniveau, der Wettbewerb auf die Arbeitgeber drückt. Dadurch steigt wiederum mein Leistungsdruck auch mich weiterzuentwickeln. Und das ist so eine Kette, die ich unglaublich groß ist und unglaublich komplex ist. Aber das sind vielleicht mal so paar konkrete, ganz konkrete Einflüsse auf die Generation.

Peter: Da steig ich mir gleich mal ein. Also ich bleibe mal bei dem Leistungsdruck und ich stelle mir die Frage Was macht das mit vor allem jungen Menschen, wenn sie einem so starken Leistungsdruck aus gesetzt sind? Also wie verändert sich da deren Sozialleben? Geht man dann nach der Schule nicht mehr miteinander irgendwo spielen oder unternimmt irgendetwas, weil man immer den Konkurrenten in dem Mitschüler sieht?

Simon: Man erkennt auch bei der Generation, dass sie hoch Gemeinschaftslebens sind. Ist interessant, weil ganz viele sagen auch okay, sie sind ja sehr individuell, schauen sehr auf ihr Ego und auf ihre Weiterentwicklung. Man kann da so ein bisschen, na ja, ein Widerspruch erkennen. Eigentlich. Aber ich würde so erklären, dass sie schon sehr individualisiert leben, weil sie eben viel schneller Information bekommen, weil aber auch das Netzwerken anderes ist. Es ist jetzt einfach ganz normal, glaubt dieses Umdenken muss man hinbekommen, dass ein Netzwerk etwas anderes ist wie vorher, ein Netzwerk, ein Netzwerk. Damals, wie du es angesprochen hast, ist es halt ganz normal gewesen. Nach der Schule treffe ich mich zum Spielen. Geh raus. Geh in die Stadt. Was auch immer. Spiel Fußball. Das Netzwerk ist, würde ich sagen genau das Gleiche, nur eben digitalisiert. Und ich würde nicht sagen, dass sie trotz dessen dieses Fußballspiel nach der Schule aufgeben. Aber der Leistungsdruck wirkt sicherlich schon ab Tag eins in der Schule höher darauf ein, dass sie eben auch diesen Leistungsdruck erleben und umsetzen im Alltag, um sich stetig weiterzuentwickeln.

Und da sicherlich im Arbeitsumfeld einen starken Coach brauchen. Also ich habe schon viele solche Gespräche selber geführt als Nachwuchsführungskraft, wo ich dann meinen Mitarbeitern gesagt habe, und dieses hohe Engagement gespürt habe, tritt mal vielleicht einen Gang zurück. Lieber neue Mitarbeiter, dein Engagement ist toll, mach bitte so weiter. Es ist toll, dass du motiviert bist, aber wenn du so weiterfährst, haben wir in drei Monaten ganz anderes Gespräch, nämlich das du sagst „Simon, ich kann nicht mehr, ich bin ausgebrannt“ usw.. Und ich habe es wirklich schon viel erlebt, dass wir dann wirklich nach diesen drei Monaten genau das Gespräch auch wiederhatten. Also ich glaube, dieser Leistungsdruck ist schon da. Er ist sicherlich auch höher, auch durch diese Globalisierung und der hohe Wettbewerbsdruck. Ich glaube nicht, dass dadurch, dass das Netzwerk geschwächt wird oder dass sie dadurch nicht mehr spielen gehen in Anführungsstrichen. Aber ich glaube, das Netzwerk ist dann auch nochmal ein anderes, wie es damals war.

Peter: Das heißt also, das Thema Leistungsdruck führt erstmal zu einer höheren Bereitschaft, Leistung zu bringen, kann aber dann auch enttäuscht werden, wenn nämlich entsprechende Gegenleistung nicht kommt. Also wenn man nicht einen Erfolg seiner Mehrleistung erkennen kann, dass man dann eher in so eine Resignation geht bis hin zum - also Burnout, also das ist jetzt sehr stark, das sind Depressionen dann schon - aber zumindest in so eine Resignation reingeht und irgendwie erkennt: ich kann hier tun was ich will, aber es bringt ja dann am Ende nichts, sondern dann verkehrt ins Gegenteil. Dann wird aus dem starken Leistungswille plötzlich irgendwie ein Widerstand.

Simon: Ja, genau. Genau.

Peter: Also das erklärt vielleicht auch so ein bisschen, warum auf der einen Seite die Generation einen sehr starken Leistungswillen mitbringt und auf der anderen Seite auch, durchaus die Wahrnehmung da ist. Man kann ihnen nicht so einfach kommen mit Leistungsanreiz-Systemen und dann leisten sie Super, weil vielleicht manche schon die Erkenntnis haben: andere Dinge sind mir wichtiger als Geld. Mag das auch daran liegen, dass durch dieses stetige Wachstum, das du erwähnt hast, der Wohlstand so hoch ist, dass ich nicht mehr so viel für meinen Grundeinkommen tun muss.

Simon: ja, absolut absolut. Ich denke, dass der Blick auf das Geld ein anderes geworden ist. Ich würde konkret sagen, und da würde ich mir etwas anderes wünschen. Aber auch das belegen tatsächlich alle Studien, die ich bis jetzt bearbeitet habe, dass Geld ein großes Thema ist. Es geht nicht nur um den Sinn. Man kann es vielleicht so beschreiben Platz 2 ist "Geld". Platz eins ist "Sinn und Spaß" bei der Arbeit. Und Sinn und Spaß bei der Arbeit kann sich hier in verschiedenen Aspekten widerspiegeln. Aber ich würde mal sagen passt wieder das wunderbare Wort, auch wenn es für die Generation Z nicht passt. Generation Y das "Warum". Das habe ich mir auch ganz stark in den Alltag integriert, in den Schulungsalltag. Diese Generation braucht das Warum. Warum ich einen Job machen soll. Eine Aufgabe, ein Ziel erreichen soll. Damals hätte es vielleicht ausgereicht in der Bundeswehr-Methodik das ist das Ziel mach mal ich hätte es gemacht und hätte es gar nicht hinterfragt.

Peter: Schließlich kriegst du Geld dafür, dass du es tust. Und das reicht dann schon, wenn Geld der Motivator ist. Und jetzt heißt es Geld muss - also ich interpretiert es mal so ein bisschen - Geld muss stimmen, aber ist nicht mehr der Grund, warum ich meinen Job gerne mache und warum ich jeden Tag komme.

Simon: Absolut, absolut, definitiv. Und die Skepsis ist schon da, ist auch höher. Und das ist auch nachgewiesen, dass die Skepsis bei dieser Generation generell einfach da ist und höher ist und somit einfach nochmal mehr diese Aufgaben, die Maßnahmen, die Ziele hinterfragt werden und ich so nochmal mehr als Führungskraft das Warum und den Sinn erklären muss. Aber ich darf mir glaub ich auch nicht vormachen, wenn ihr jetzt im großen Sinn und immer warum erkläre, dass die Generation sozusagen sabbernd vor meiner Tür steht und sagt: "gib mir Aufgaben". Trotzdem muss das Geld auf jeden Fall stimmen, ja.

Peter: Das heißt Geld oder zu wenig Geld ist ein De-Motivationsfaktor. Aber umgekehrt gilt es eben nicht mehr. Ich kann mit Geld dann... - ja klar Geld manipuliert. Mit Geld kann ich dann Leute manipulieren, dass sie zu mir kommen. Aber das ist eben keine dauerhafte Motivation. Kann man das so zusammenfassen?

Simon: Absolut super Zusammenfassung, ja. Sehr kurzweilig das Geld, das ist ja auch hinlänglich bekannt. Viel mehr intrinsisch anzupacken und das ist der langfristige Motivator. Aber Geld muss passen.

Ich habe mich ja auch gefragt, warum es nach wie vor Menschen gibt, die in schlecht bezahlten Berufen gerne arbeiten. Und ich sag jetzt mal einfach im Pflegebereich. Warum gibt's heute noch Menschen, obwohl es ja schon seit Generationen klar ist: da kann man nicht viel Geld verdienen im Pflegebereich. Und trotzdem gibt es Menschen, die diesen Beruf nach wie vor ganz bewusst ergreifen.

Ich bin jetzt wenig im Pflegebereich. Ich würde trotzdem klar sagen aus der Ferne ist dieser Beruf ja unglaublich geprägt durch einen hohen Sinn. Jeden Tag bekomme ich mit, dass ich Menschen helfe und jeden Tag kann ich abends so wirklich stolz auf mich sein, dass ich nach Hause gehe. Und ich glaube, dieser hohe Sinn treibt denn genau dieses Personal an, auch diesen Job nicht aufzugeben. Weil sie können ja sicherlich sich schnell weiterbilden, da haben wir es wieder und einen anderen Job angreifen oder ergreifen und dafür auch ein gutes Geld verdienen. Aber dieser Sinn ist ja nun mal ein anderer. Aber das erklärt wahrscheinlich auch das, was ich eben gesagt habe Platz eins ist Sinn und das Warum und die Inspiration und der Spaß am Job. Und Platz zwei ist erst Geld. Aber trotzdem ist Geld nicht auf Platz zehn.

Peter: Ja, verstanden. Und für deine Branche gilt das ja auch. In der Fitness Branche ist ja auch nicht so, dass da die Spitzengehälter bezahlt werden. Da müsste ich zu einer Bank gehen und Investmentbanker werden. Und trotzdem gibt's wahrscheinlich genügend junge Menschen, die sich gar nichts anderes vorstellen wollen, als in diesem Umfeld zu arbeiten. Und auf der anderen Seite: es ist Arbeit und sie wollen einen fairen Lohn dafür haben, weil sie natürlich auch sehen, dass irgendjemand anders damit gut Geld verdienen kann.

Simon: Genau.

Peter: Okay, wir haben also irgendwie so ein bisschen rausgefunden. Das Wachstum und der Wohlstand führt dazu, dass Geld nicht mehr das alleinige Triebmittel ist, sondern es muss auch irgendwie Sinn machen zu arbeiten. Und das Geld ist dann die faire Entlohnung meines Einsatzes. Der Druck, der durch die Globalisierung und Digitalisierung auf die Menschen zukommt, führt dazu, dass die jungen Menschen grundsätzlich sehr leistungswillig sind. Aber es muss auch irgendwie dosiert sein, dass das Sie auch erkennen können, dass der Leistungswille und der Einsatz, den sie bringen, auch sich irgendwie wiederum auszahlen, weil wenn das nicht passiert, dann kommt auch sehr schnell eine Resignation zustande.

Simon: Genau und daraus münzt die unglaublich komplexe Aufgabe der Führungskraft, genau das mitzunehmen und sage ich mal in positive Energie umzumünzen, diese Leistungswille und auch das hohe Selbstbewusstsein, das wohl Ausbildungsniveau zu nutzen für seinen Alltag als Führungskraft und mit diesem mit dieser Generation sehr gut zu beschäftigen und damit eben doch für gute Erfolge zu sorgen. Aber das ist durch hohe Kommunikation geprägt. Es reicht definitiv nicht aus, ein Ziel im Monat zu verkünden oder einem Ziel im Jahr zu verkünden und sich zu verabschieden. Das ist unglaublich damit gemünzten jeden Tag, jeden Alltag, auch der dieser Generation zu begleiten. Weil das ist auch das, was sie sich wünschen: einen nahen Kontakt zur Führungskraft. Keine große Distanz und ein coachendes Verhältnis von der Führungskraft zu sich selber.

Peter: Jetzt sind wir bei dem Thema Autorität. Also was betrachte ich als eine für mich passende Autorität. Und da hat sich ja auch einiges geändert in der Generation. Und ich komme nochmal zurück, weil du am Anfang auch gesagt hast, die Digitalisierung führt dazu, dass die Informationen sehr gut verfügbar sind.

Simon: Ja.

Peter: Was früher ja auch zu einer Autorität geführt hat, ist, dass jemand eben sich sehr lange mit etwas beschäftigt hat und sehr viel Wissen auch dazu gesammelt hat: Bücher gelesen hat, irgendwelche Artikel gelesen hat, zusammengesammelt hat. Heute kann ich alles googlen und finde innerhalb von wenigen Sekunden genau dieses Wissen. Das heißt, Autorität baut nicht mehr auf Wissen auf. Was hat sich denn noch geändert bei dem Thema: was wird als Autorität anerkannt bei jungen Menschen?

Simon: Ich denke ganz klar der Faktor Vorbild. Ein Mitarbeiter in der jetzigen jungen Generation will unglaublich gerne zur Führungskraft nach oben sehen. Ein Vorbild sehen. Ein Ziel vielleicht auch sehen. Und das ist der Antrieb der Generation, mit dieser Führungskraft zusammenzuarbeiten. Das ist die positive Seite, die negative Seite ist natürlich, auch wenn die Führungskraft natürlich die Autorität hat, den Job des Unternehmens bekommen hat. Reicht es aber nicht einfach nur aus zu sagen: "Ich habe den Titel und führe jetzt meine Mitarbeiter" Und es heißt somit, auch wenn ich das nicht vorleben, nicht ein gutes Vorbild bin. Egal warum, wieso, weshalb. Es kann ja auch einfach nur eine falsche Erwartung der Generation sein. Ist es unglaublich schwer, meine ich, mit dieser Generation zu arbeiten. Also man sollte sicherlich im Alltag das noch mehr mitbringen und diesen Vorbildcharakter auch leben und umsetzen. Und überhaupt wissen: ach Mensch, die achten darauf.

Peter: Jetzt wird es spannend. Welche Werte werden als vorbildlich angesehen? Ich mache mal ein Beispiel in den 80er Jahren gab es diese Yuppie Kultur und dann war es total klasse, wenn man Leute verarscht hat und viel Kohle damit abgezockt hat. Ist das heute noch so also? Natürlich ist heute nicht mehr so. Was sind denn die heutigen Werte, die ein Vorbild ausmachen?

Simon: Ich denke, ähnliche Werte wie das, was wir schon gerade besprochen haben. Also eine junge Generation achtet sicherlich genauso auf ein hohes Ausbildungsniveau seiner Führungskraft, also eine Kompetenz, die auch weitervermittelt werden kann, weil diese Generation sich ja noch weiterentwickeln will. Da haben wir es, wie das am Ende ein roter Faden, also das Ausbildungsniveau will immer wieder weiterentwickelt werden. Die Person der Mitarbeiter will sich weiterentwickeln kann das natürlich nur mit Anführungsstrichen, nur mit einer Führungskraft, die ähnlich hohe oder höhere Kompetenz hat. Nur so kann ich zu ihr aufschauen und ich denke das es ein hoher Wert, worauf die Mitarbeiter heute achten auf das Ausbildungsniveau, der Führungskraft, aber genauso auch auf das Thema Leistungsbereitschaft der Führungskraft, auf das Thema Soft Skills und Persönlichkeits-Charakterzüge vielleicht eher ein "Du" als ein "Sie", aber auch genauso ein miteinander und ein Mitnehmen. Es kommt vielleicht vielmehr nochmal auf die auf das Zwischenmenschliche an anstatt auf die hard facts. Hard facts würde ich sagen, ist das Ausbildungsniveau, worauf definitiv geschaut wird, um eben das Vorbild auch wirklich, ja, damit es am Ende auch ein Vorbild ist aus Sicht des Mitarbeiters, genauso aber die Softskills. Wie geht die Führungskraft mit mir um? Ist sie kommunikativ? Ist sie nah dran bei mir? Kann sie mir gute Tipps geben? Kann sie mich weiterbringen? Ist ja ein bisschen egoistisch dann diesen Charakterzug zu haben, zu sagen meine Führungskraft muss mich weiterentwickeln. Das ist das Ziel meiner Führungskraft, wenn sie das nicht tut, ist es eine schlechte Führungskraft. Aber der Blick ist auf jeden Fall da, womit man auch arbeiten sollte.

Peter: Okay, also die die anderen Werte: Ausbildungsniveau, hohe Kompetenz, Leistungsbereitschaft, entsprechende Soft Skills, eine Persönlichkeit mitzubringen. Ich glaub', ganz ehrlich, da kann ich nur nicht viel Neues drin erkennen. Ich glaube, das war auch schon vor 30 40 Jahren etwas, was als Vorbild angesehen wurde. Aber den letzten Punkt, den finde ich jetzt sehr spannend. Und das hat auch wieder etwas damit zu tun, wie Führung sich verändert. Nämlich, dass ich weniger dafür da bin, meine Führungskraft voranzubringen, sondern eher der Aspekt "meine Führungskraft ist ein Dienstleister und den akzeptiere ich, weil er mich ja auch voranbringt".

Und es stärker eine Symbiose ist (ich tue was für meinen Chef und mein Chef tut auch was für mich) als vielmehr dieses Gefälle: der Chef profitiert von mir und ich muss meinem Chef eben Gutes tun, in der Hoffnung, dass er irgendwann mal für mich auch was tut.

Simon: Genauso ist es, ja. Und das ist ja auch der Switch oder die Veränderung der der Führungsmethodik von der Führungskraft zum Coach. Wobei ich denke, im Alltag ist das sehr schwer umzusetzen, weil man klassisch eben Coach sieht oder weiß, was er macht, dann ist es ja, sage ich mal immer auf eine gewisse Freiwilligkeit. Das funktioniert natürlich in einem Arbeitsverhältnis eben nicht, aber man sollte sicherlich mit diesem Charakterzug arbeiten, um die Mitarbeiter für sich zu motivieren. Also ein Coach ist ja jemand, der den Gegenüber, also jetzt den Mitarbeitern, auch weiterbringt, der ihm gute Impulse gibt, aber auch dafür sorgt, dass die Impulse aus seinem eigenen Kopf gesetzt werden. Und das ist sicherlich etwas, was sich ganz stark entwickelt hat oder was unglaublich diesen Mitarbeitern wichtig ist, sich weiterzuentwickeln und eben das eher zu machen auch zum Coachen in Aspekten als: okay; ich gebe dir das Ziel, arbeite dich dahin, erreicht das Ziel und dann schicken wir dich mal zu einer Schulung. Es kommt vielmehr auf das Zwischenmenschliche im Alltag an.

Peter: Das heißt, du sprichst jetzt an in der Vergangenheit war das Führungsverhältnisse eher transactional, das heißt "Gib du mir und ich gebe dir", "wenn du das machst, dann bekommst du das". Also so ein Tausch: Gib mir Leistung und ich gebe dir eine Lohnerhöhung. Und was du jetzt ansprichst ist viel tiefer gehend, weil es jetzt nicht mehr transaktional ist, sondern eher eine Transformation bedingt. Und ich dich als Führungskraft nicht nur belohne, sondern auch sehr stark diese Entwicklungsaspekt da drin steckt. Das heißt, ich bringe dich in irgendeiner Form persönlich auch weiter, indem ich dir nicht nur einfach sage "Okay, du kriegst jetzt die Lohnerhöhung." -das reicht ja nicht mehr, sondern jetzt kommt auch noch dazu "ich entwickelt deine Persönlichkeit ein Stück weiter. Ich schau, dass du neue Fähigkeiten entwickelst, dass du wachsen kannst."

Simon: Absolut, absolut. Trotzdem würde ich sagen, sollte man nicht aufgeben zu führen. Also das sage ich aus wissenschaftlicher Sicht und aus meiner pragmatischen Sicht, aus dem Alltag, dass ich trotzdem oder vielleicht sogar gerade deswegen miterlebe, dass diese Generation auch bewusst geführt werden möchte. Jetzt kann man auch wieder sagen Das ist ein Widerspruch zum Thema Freiheit. Aber ich würde gerade sagen, aus diesem coachenden Aspekt aus dem aus dem Sinn stiftenden Aspekt, den ich durchs Coaching gewinne, ist es unglaublich wichtig, die Führung zu überdenken, aber trotzdem unglaublich definitiv zu führen, auch im Alltag. Das nicht ad acta zu legen und zu sagen "Die Generation will ja Freiheit, ich führe sie mal nicht und dann wird es schon gut werden", sondern sich trotzdem mitzunehmen. Ich muss diese Generation führen, gerade diese Generation und das nicht ad acta zu legen, weil man sagt "Okay, ich, ich möchte halt viel Freiheit stiften und das braucht die Generation". Ja, sie braucht definitiv auch eine führende Hand im Alltag.

Peter: Das heißt, interpretiere ich jetzt ein bisschen, coachen heißt für dich jetzt in dem Sinne nicht führen, sondern führen, als würde ich jetzt tatsächlich Ansagen machen.

Simon: Ansagen machen klingt immer so Bundeswehr-like. Ich glaube, es kommt auf das Wie an am Ende. Also ich glaube, es müssen Ansagen gemacht werden. Aber wenn ich die Ansagen mit einem Warum, mit einem Sinn behaftet, sage ich mal. Dann erreiche ich diese Generation auch ganz anders. Es kommt auf die Kommunikation an, ob das wie wir haben es ja jetzt auch schon das ganze Gespräch über gehabt. Es verändert sich ja nicht groß. Was alle 50 Jahre und ich muss jetzt nur noch über Emails führen und das klappt wunderbar. Das ist ja trotzdem das Zwischenmenschliche. Und so wie die Generation jetzt Führung braucht, so braucht sie eben vor 50 Jahren genauso Führung. Nur das Wie hat sich geändert. Ich denke halt jetzt, dass diese Führung da sein muss, definitiv aber anders umgesetzt werden muss, um schneller zum Erfolg zu kommen, um sage ich mal das Sprachrohr gefunden zu haben, die Sprache gefunden zu haben. Wie erreiche ich denn diese Generation? Und darüber sollte man sich ganz stark Gedanken machen. Man sollte aber unbedingt nicht aus dem Coaching Aspekt sagen Euch Coachees ja, sie wollen sich ja weiterentwickeln. Also lasse ich ihn ganz viel Freiraum. Ich glaube, da sollte man auch vor aufpassen, weil diese Generation dem fehlt ja trotz Google und Co. viel Erfahrung. Also die Erfahrung wiederum muss sich natürlich auch viel machen und macht sie immer noch viel, dass man auch Fehler macht. Und ich glaube, hätte ich keine coachende Hand im Alltag, dann würden auch viel mehr Fehler entstehen. Trotzdem ist es für mich schön, einen gewissen Freiheitsgrad zu haben und ich würde genau das sagen, dass das wichtig ist für andere Führungskräfte zu wissen. Ich muss die Sprache vielleicht verändern, um diese Generation zu erwischen, um sie zu inspirieren und sie maximal für den Alltag zu motivieren. Aber ich muss sie trotzdem führen. Ich kann ihnen jetzt nicht den kompletten Freiraum lassen.

Peter: Also dann eher über Ziele, während die Führung früher eher darauf passierte, dass man erklärt hat und angeleitet hat und Wissen vermittelt hat. "Pass auf, das macht man so und so fühlt sich das aus. Und man muss das so machen. Und dann faltest du das und dann geht es so..." und es können sich die Leute heute eher selber aus dem Internet besorgen. Wie man das dann konkret macht? Wie funktioniert das im Einzelnen? Das ist nur Wissen. Und was Sie aber an Führung nach wie vor brauchen, ist Klarheit in der Orientierung, Klarheit in der Zusammenarbeit. Wie wirke ich? Wie entwickle ich mich da? Und worauf kommt es an? Ran an den Kunden und so weiter und die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Ja, solche Dinge.  Das steht ja im Internet erst mal nirgends. Ja, was ist Ziel der Ausrichtung? Worauf kommt sie im Laden an?

Simon: Als du eben eingeleitet hast in deiner Zusammenfassung fiel mir ein, was du so beschrieben hast. Das sind die Aufgabe, das sind die Ziele. Mach sie. Das ist für mich eher so eine analoge Führung. Ich gebe von mir etwas rüber und erwarte, dass es gemacht wird. Das ist sicherlich genau das gewesen, wie es auch viel war. Jetzt kommt es eben mehr auf die digitale Führung an. Also ich nehme den Mitarbeiter mit. Ich muss ihn aber trotzdem auch gewisse Vorgaben geben, weil ohne das geht es nicht nur ich muss die Sprache verändern und muss auch das Gefühl vermitteln und auch geben. Das Gegenüber oder der Gegenüber kann sich auch beteiligen an diesem Ziel. Aber trotzdem ist das Ziel da.

Peter: Jetzt scheint mir diese neue Art der Führung noch nicht so erfolgreich und flächendeckend zu funktionieren. Also sonst hättest du gar keinen Stoff für deine Doktorarbeit.

Simon: Das ist sehr schade.

Peter: Einerseits und andererseits, es gibt auch diesen Trend der digitalen Nomaden. Das heißt, ich nutze die Digitalisierung der Welt, dass ich nicht mehr ortsgebunden arbeiten muss, damit aber auch verknüpft, dass ich mein eigener Herr bin und diese Freiheit sehr stark auslebe. Das gab's ja früher in der Form noch nicht. Ist ja auch ein relativ neuer Begriff: "digitaler Nomade". Wo glaubst du, kommt denn das her?

Simon: Am Ende des Tages ist es, glaube ich, wieder das Thema Freiheit. Also ich habe eine viel größere Freiheit und Flexibilität dadurch, dass ich digitaler Nomade bin. Also ich kann innerhalb, wenn ich das gut aufbaue, in der kürzeren Zeit ja wahrscheinlich viel mehr Aufgaben oder ein größeres Netzwerk erreichen als an diesem analogen Arbeitsplatz, sage ich mal. Also ich glaube, das ist nämlich wahrscheinlich deswegen auch der Grund, warum diese Generation so gefällt. Und es hat ja jetzt auch gezeigt in den letzten Monaten, dass es funktioniert. Aber aus diesem Aspekt, was ich eben meinte, dass das Zwischenmenschliche jetzt nochmal mehr in den Vordergrund gerückt ist. Für diese Generation wird es nicht ausreichen, dass man sich nur auf Teams, Zoom und Co konzentriert, weil man ihn coachen. Am Ende des Tages ist es auch wieder nur sehr kurzweilig. Ein Coaching muss auch persönlich sein, meiner Meinung nach.

Peter: Also im Prinzip die digitalen Nomaden nutzen Möglichkeiten, die sich heute bieten, um mehr Freiheit zu erleben. Jetzt könnte ich sagen Du bist Führungskraft. Was ist denn deine Antwort darauf? Wie möchtest du denn deinen Mitarbeitern auch ein Maximum an Freiheit ermöglichen?

Simon: In dem man ganz klar die Erwartungen bespricht und sich einen Rahmen gemeinsam steckt. Das wäre wahrscheinlich meine Herangehensweise, indem man klar aufs Ziel schaut. Das sollte immer am Ende die die Ausgangsrichtung sein. Das ist auch etwas, was ich jedem empfehlen würde eben eine klare Strategie für all das, was wir eben besprochen haben. Eine klare Strategie trotzdem zu verfolgen. Es kann nicht sein, dass wir einen ein Unternehmensziel verändern, nur weil wir jetzt sagen Okay, wir wollen ein große Freiheitmaß für unsere Mitarbeiter schüren und anbieten. Das muss miteinander kombinierbar sein. Und ich glaube, das kriegt man hin, indem man eben mit dieser Generation spricht, sich vielleicht auch ein Sprachrohr dieser Generation seiner Mitarbeiterschaft nimmt und dann gemeinsam einen Rahmen strickt. Wie kriegt man das denn hin, dass ihr einen gewissen Freiheitsgrad habt? Vielleicht mehr als jetzt? Was erwarten wir im Gegenzug dafür? Wie kommen wir das gemeinsame Kombinieren und warum müssen wir es überhaupt kombinieren? Also wenn man z.B. sagt wir sind jetzt stark vertriebslastig da ist sicherlich viel über digital zu machen, aber wenn wir mitbekommen, die die unsere Mitglieder oder auch unsere Kunden, die geben ständig das Feedback. Mensch, ich will den persönlichen Kontakt. Ich glaube, wenn ich das meinen Mitarbeitern mitgebe und sag' "Ja, unsere Kunden wünschen sich aber einen persönlichen Kontakt. Wir müssen dementsprechend natürlich auf diesen Wunsch reagieren und das Freiheitsgrade minimieren". Wenn ich das erkläre und das Warum erkläre und dann gemeinsamen Rahmen stecke, glaube ich, findet man auch einen super Kompromiss, der unglaublich motivierend ist im Alltag.

Peter: Jetzt hast du gesagt. Also eins ist natürlich klar die die Unternehmensziele und die die Ziele der Individuen, die müssen irgendwie zusammenpassen. Ich bin ein bisschen aufgeschrocken, weil du gesagt hast, okay, die Mitarbeiter müssen sie nach den Unternehmensziele richten. Ist es tatsächlich so oder ist das irgendwie eine Wechselwirkung?

Simon: Es ist absolut eine Wechselwirkung. Aber am Ende des Tages muss diese Wechselwirkung sich auch in der Strategie widerspiegeln. Also ich kann ja auch ein Unternehmensziel sollte definitiv sein Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeitermotivation/Mitarbeiter Entwicklung. Das sollte unbedingt ein Mitarbeiter Ziel sein. Deswegen glaube ich, ist es auch definitiv miteinander wirkend, dass man sagt: "Okay, was wünschen sich die Mitarbeiter? Wie kann ich sie mitnehmen auf der Reise des großen Ziels?" Wie kann ich diese Ziele auch definieren, dass ich direkt schon diese Wünsche der Mitarbeiter integriert habe? Und ich glaube, mittlerweile kommt ein Unternehmen ganz klar nicht mehr Drumherum und ist manchmal unglaublich positiv. Mitarbeiterziele sich auch zum Strategieziel des Unternehmens zu machen. Ohne eine gute Arbeitgeber Attraktivität, eine gute Mitarbeiter Entwicklung kann ich meine Ziele nicht mehr erreichen. Das ist definitiv auch ein Kernaspekt, was mich so motiviert hat diese Forschung so anzupacken, dann sind wir wieder am Anfang dieser PIX sagt oder ein Kernzitat ist "je professioneller das Personalmanagement ist, umso erfolgreicher ist das Unternehmen". Und das ist ja ein klarer Aspekt, schon ein Grund Nummer eins, sich mit diesem Thema zu beschäftigen.

Peter: Kann natürlich auch damit zusammenhängen, dass das aus der Personal Wirtschaft herauskommt, dieser Index und damit eigentlich nur beweist, was man beweisen wollte. Ja, ich bin jetzt mal gemein. Aber die Idee ist ja tatsächlich zu sagen: Okay, wir sind ja hier zusammen, weil wir gemeinsam was erreichen wollen. Also das Unternehmensziel wollen wir gemeinsam erreichen. Und auf der anderen Seite, wenn jemand gar nicht dazu passt zum Unternehmensziel, dann soll er weiterziehen. Weil dann wird es hier nix. Also klar, ich muss mich irgendwo anders ein an dem Unternehmensziel orientieren und auf dem auf der anderen Seite ist das Unternehmensziel ja auch nichts Fixes. Das wird sich ja auch weiterentwickeln im Laufe der Zeit. Und möglicherweise nehmen da die Mitarbeiter ganz entscheidenden Einfluss darauf, wie sich das weiterentwickelt. Und je mehr sie dort Einfluss nehmen können und das auch erleben, dass das, was sie kennen können und wissen und vielleicht auch ihre Erlebniswelten mitbringen und sagen "Hey, hier dieses Unternehmen, wir sollten digitaler werden". Und wenn das, wenn das dann plötzlich auch zur Unternehmensstrategie wird, weil man auf die Mitarbeiter gehört hat, dann, ja dann kommt da wahrscheinlich auch ganz andere Formen von Energie rein, als wenn ich sage "Nee, nee, das läuft nur in eine Richtung. Das Unternehmen gibt vor, was du zu tun hast und umgekehrt funktioniert es aber nicht."

Simon: Ja, genau. Ja.

Peter: Und dann wir so ein bisschen bei dem Thema, also im Traum, wäre das natürlich schon so, dass das Unternehmensziel mehr oder weniger auch die Summe der Ziele der Mitarbeiter darstellt. Das wird bloß dann immer schwierig, wenn es irgendwo einen Investor gibt, der am Ende sagt: Aber am Ende möchte ich auch möglichst viel Geld mit dem Unternehmen verdienen. Oder zumindest eine gewisse Menge an Geld damit verdienen. Und dann muss man wieder einen Kompromiss suchen, wo man eben in der idealen Welt und das ist ja auch genau der Punkt in diesem New Work. Da gibt's ja ganz viele Unternehmen, die tatsächlich so leben, dass die Mitarbeiter des Unternehmensziel gestalten. Aber häufig, wenn man genau hinschaut, dann sind die Eigentümerstrukturen, so dass dort halt auch wenig rein gegeben wird. Als wenn ich jetzt eine gemeinnützige Organisation bin oder eine Stiftung bin, da kann ich mir das auch erlauben, dass der Unternehmenszweck und Ziel durch die Mitarbeiter sehr stark gestaltet wird. Wenn ich jetzt eine sehr starke Eigentümerstruktur habe, dann geht das natürlich einfach nicht an der Stelle. Und dann ist schon so die Frage den Laden dann dicht zu machen und zu sagen Hey, das ist das Unternehmensziel und ihr habt euch alle zu fügen, funktioniert aber am Ende auch nicht. Oder, ich sage mal, das hat früher vielleicht auch nicht funktioniert, aber früher vielleicht noch viel besser, weil man von der Erziehung her gewohnt war,  zu folgen und die neue Generation ebenso aufgewachsen ist, dass man grundsätzlicher weise Autorität auch in Frage stellen darf. Und das war früher vielleicht nicht so.

Simon: Genau. Und dann? Würde ich ähnlich wieder zusammenfassen, dass es wirklich Sinn macht, sich Gedanken zu machen, wie kommuniziere ich denen vielleicht das Investorziel? Ich glaube, man sollte jetzt nicht als Investor Ziel verändern, weil es ist einfach da. Ein Unternehmen muss da sein, Rendite zu erwirtschaften, zu wachsen. Bei so können ja auch die Mitarbeiter wachsen. Dann gibt's wieder neue Chancen dieses Jahr. Win win win für alle Situationen und für alle Beteiligten am Ende. Aber ich muss mir überlegen, wie kommuniziere ich das? Da sind wir auch sehr. Sage ich mal auf die Klappe gefallen. Indem wir ein sehr unternehmerisches Ziel bei einem Kick-off vor zwei Jahren kommuniziert haben und das wirklich Große aufgebaut haben, uns viel Gedanken zu gemacht haben und Redner eingeladen haben und so weiter und so fort.

Peter: Lass mich raten, das war ein finanzielles Ziel?

Simon: Es war ein sehr finanziell kommuniziertes Ziel, genau, ja. Was ja nicht schlimm ist am Ende. Aber wir haben gemerkt, durch die Kommunikation, wie wir das aufgebauscht haben, weil wir eine Zahl gesagtem Prozent Zahl gesagt, wie wir wachsen wollen. Und das hat überhaupt nicht die Mitarbeiter erreicht. Das war nicht greifbar, das war nicht spannend, das war nicht visionär. Das war eben nicht mundgerecht für diese Generation. Trotzdem ist das Ziel da und soll auch nicht verändert werden. Und ich muss mir, glaub ich Gedanken machen Wie kommuniziere ich es so an diese Generation, dass sie es auch verstehen. Und ich glaube und ich weiß auch aus dem Alltag, dass diese Generation gerne unternehmerisch arbeitet und wenn ich sie mitnehme und ihnen das erkläre, aber auf eine Art und Weise, wo sie sich selber angetriggert wird. Ah okay, das habe ich dann davon. Oder eben damit das hier unglaublich visionär, das ist total spannend dabei zu sein. Dann habe ich die Sprache erreicht, die ich brauche. Aber das Ziel, glaube ich, muss ich nicht verändern. Ich muss nur die Sprache verändern, wie ich wie sie wie rüberbringen.

Peter: Ja, das erlebe ich auch so, dass gerade die Unternehmer sehr schnell in solche Kategorien denken: Wachstumsziele, Umsatzziele. Wir wollen die größten im Markt sein. Wir wollen den Marktanteil verdoppeln. Was weiß ich, was auch immer. Also in solchen Resultaten denken, die natürlich alle anstrebenswert sind, gar keine Frage. Weil das kommt auch dem Mitarbeiter wieder zugute. Man kann einstellen, da gibt's mehr Chancen, sich zu entwickeln und so weiter und so fort. Schlecht ist es ja nicht. Bloß die Mitarbeiter interessiert es ja erst mal nicht. Und mir persönlich geht es ja dann auch so, dass mich die Frage stellt Ja toll, dass man halt doppelt so groß. Aber wozu? Ja, was? Was habe ich davon? ja, kann man machen, muss man nicht machen - was soll's. Und das stellt keine intrinsische Motivation bereit. Wenn, dann müsste man irgendwie sagen Hey, wir machen etwas anders als alle anderen. Etwas, was ich ihm in der Fitness Branche. Wir belohnen alle, die häufig kommen und stellen Anreize, Gesundheitssport zu machen. Und wir wollen, dass die Leute gesund sind und schmerzfrei ihren Alltag bewältigen können. Und das stellen wir in den Mittelpunkt von allem, was wir tun. Und wenn wir daraus dann nachher feststellen hey, daraus ergibt sich ein Mega-Wachstum, dann, dann ist das ein Resultat dessen, was man eigentlich antreiben wollte und nicht umgekehrt durch schnelles Wachstum in den Mittelpunkt und sagt und so und jetzt macht mal Wachstum und jeder sagt wo, wofür und warum?

Simon: Genau, da sind wir wieder bei dem Punkt, ich glaube, dass man sich das wirklich verinnerlicht. Was mir auch immer klarer wird. Platz eins:  Sinn und das Warum und der Spaß. Platz zwei: Geld und Finanzielles. Mit dem was du gerade gesagt hast, ist ja genauso. Ja, wie erreichen mehr Kunden mehr Umsatz und so weiter. Das steht nun mal an Platz 2 für diese Generation. Platz eins wäre ja warum wollen wir denn das Geld erreichen? Was habe ich denn an Spaß, wenn wir dieses Geld erreichen? Und wenn man sich das immer wieder für die Gespräche und natürlich für große Aktionen für Unternehmensziele immer wieder hervorruft im Gedächtnis. Ich glaube, dann findet man auch einen sehr, sehr guten Weg, das miteinander zu kombinieren.

Peter: Also, wie ein Kollege mal gesagt hat: Wenn wir das Richtige tun und dann noch Spaß dabei haben, dann ist Erfolg überhaupt nicht mehr zu verhindern. Und so herum gedreht passt es, bloß, wenn ich sage, wir müssen unglaublich erfolgreich werden. Und jeder spürt schon das wird jetzt keine spaßige Zeit. Und irgendwie ist es auch nicht mehr das Unternehmen, das es früher mal war. Ich kam daher, um Menschen zu helfen und Menschen zu betreuen und um Sport zu betreiben. Und plötzlich stelle ich fest Es geht hier nur noch ums Geld. Dann fliegt irgendwie die Motivation zum Fenster raus und dann erreicht genau das Gegenteil. Dann kann ich überhaupt nicht mehr erfolgreich sein als Unternehmen.

Simon: Da liegt es aber auch nicht daran, dass die Generation nicht mitzieht. Faul ist, egoistisch ist, sondern liegt es einfach daran, dass ich schlecht kommuniziert habe

Peter: und die Erwartungen eben auch so geworden ist. Früher hat es vielleicht gereicht. Leute, legt euch stärker in die Riemen. Wir müssen rudern, dass es kracht. Und dann haben es alle gemacht. Und heute will man aber auch wissen. Ja, okay, wir rudern gerne, aber wir wollen auch wissen, wo der Kurs hingeht. Was ist denn das Versprechen? Was erreichen wir denn dadurch, dass wir uns jetzt stark in die Riemen legen? Und das braucht es auch. Okay, wenn du jetzt einen Tipp hast für die Hörer des Podcast, was sie ändern können und sollten, um die junge Generation besser anzusprechen.

Simon: Die Zusammenfassung von dem Gespräch hier. Ich würde sagen, beschäftigt euch definitiv mit der Generation. Und ich glaube, um dann für den Tipp abzugeben, hatte ich eben schon mal erwähnt. Macht es Sinn sich von der Mitarbeiter Belegschaft auch einen Fürsprecher für diese Generation mit ins Strategie-Boot zu holen und gemeinsam die Strategien zu entwickeln und auch zu überlegen Mensch, wie? Wie sollten wir denn euch ansprechen? Was ist denn euer Wunsch? Wie können wir das denn miteinander kombinieren? Also sich mit der Generation zu beschäftigen, ganz konkret eben in der Belegschaft. Sich vielleicht einen Kreis zu suchen, der auch diese Ziele kommuniziert und auch dabei hilft, die Ziele zu übermitteln. Weil wir ich schon Fürsprecher habe für gewisse Ziele, dann motivieren die mich auch aus der Belegschaft heraus. Das ist sicherlich ein großer Tipp und auch ein großer Erfahrungswert jetzt der letzten Monate. Das klappt sehr sehr gut.

Peter: Also in der Strategie-Sitzungen sitzen da nicht nur die altgedienten Mitarbeiter drinnen und entwickeln die neue Strategie, sondern holt euch die junge Generation mit in die Strategieentwicklung hinein und beteiligt die da auch.

Simon: Absolut, absolut.

Peter: Super Tipp. Ja, herzlichen Dank Simon dann viel Erfolg mit einer Doktorarbeit und bis bald

Simon: Bis bald, Peter:

Peter: Ein spannendes Gespräch mit Simon Kentsch. Du findest ihn auf Xing LinkedIn oder kannst dich auf seiner Webseite eintragen unter simonkentsch.de

Also ich fand das sehr spannend, dass die junge Generation sehr leistungsbereit ist, aber nicht auf Anweisungen reagiert. Sie wollen immer abgeholt werden. Aufgaben müssen halt Sinn ergeben. Es reicht nicht, diese einfach nur anzuordnen. Wenn du auf der Suche nach den Überzeugungen deines Teams bist, also den Sinn oder Purpose freilegen möchtest, und dabei meine Unterstützung haben möchtest. Dann schreib mir eine E-Mail an mail@peter-klar.de

Ich freue mich von dir zu lesen. Ansonsten hörst du wieder von mir auf diesem Kanal und bis dahin mach's gut oder besser.



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